Ledelseskommissionen udkom i juni med 28 anbefalinger til, hvordan den offentlige ledelse i Danmark kan styrkes. En af anbefalingerne drejede sig om størrelsen på de offentlige lederes ledelsesspænd, forstået som antallet af medarbejdere, som en personaleleder har direkte ledelsesret over.
Det er ikke entydigt, hvornår et ledelsesspænd er henholdsvis småt, mellemstort og stort. I et nyligt forskningsprojekt på daginstitutionsområdet blev det opgjort sådan, at ledere med 1-11 medarbejdere har et lille ledelsesspænd, ledere med 12-20 medarbejdere har et mellemstort ledelsesspænd og ledere med mere end 20 medarbejdere har et stort ledelsesspænd.
Ledelseskommissionen pointerede, at ledelsesspændet er for stort i mange offentlige organisationer, og at dette besværliggør muligheden for at være i kontakt med ”det” man, som offentlig leder, er leder for. Kommissionens spørgeskemaundersøgelse viste blandt andet, at det gennemsnitlige ledelsesspænd for offentlige ledere er 21, at en fjerdedel af personalelederne har et ledelsesspænd på over 30 medarbejdere, samt at det gennemsnitlige ledelsesspænd er størst på ældreområdet (32 medarbejdere), grundskoleområdet (24 medarbejdere) samt sundheds- og psykiatriområdet (24 medarbejdere).
Meget forskning peger på, at det ideelle ledelsesspænd er mellemstort. Men hvad skyldes det? Det ser vi nærmere på nedenfor.
Læs også: Ledelseskommissionen: 28 anbefalinger til bedre ledelse
Ledelsesspændets betydning for opgaveløsningen
I de senere år er der lavet flere danske undersøgelser i offentlige organisationer, hvor effekterne af henholdsvis små, mellemstore og store ledelsesspænd er blevet undersøgt.
Disse undersøgelser viser, at der kan være enkelte fordele ved at have et stort ledelsesspænd. To undersøgelser fra dagtilbudsområdet viser eksempelvis, at et stort ledelsesspænd giver mulighed for at bruge medarbejders ressourcer mere fleksibelt, og at det også medfører flere kompetencer og større faglig mangfoldighed i personalegruppen.
Selvsamme undersøgelser viser dog også, at store ledelsesspænd medfører, at lederne kommer længere væk fra medarbejderne, bliver mindre synlige og mister detailkendskab til opgaveløsningen og til mulige problemer, der er under opsejling. Konkret fandt den ene af undersøgelserne frem til, at det optimale ledelsesspænd på dagtilbudsområdet lå på 14-20 medarbejdere.
Læs også: Undersøgelse: Ledere føler sig begrænset af krav om dokumentation
Ledelsesspændet påvirker muligheden for at bedrive effektiv ledelse
Adskillige studier har undersøgt, hvordan ledelsesspændets størrelse påvirker muligheden for at bedrive effektiv ledelse. Ledere med store ledelsesspænd har den udfordring, at de kan være tidsmæssigt udfordret, fordi tiden til den enkelte medarbejder bliver begrænset. Det kan gøre det vanskeligt at støtte medarbejderne gennem fx faglig sparring og feedback på deres arbejde, ift. at have en finger på pulsen i organisationen, nå MUS-samtaler etc.
På den anden side kan et lille ledelsesspænd betyde, at lederen i højere grad indgår i opgaveløsningen. Det kan være problematisk, da det kan gøre det svært for lederen at finde tid til at prioritere det ledelsesstrategiske arbejde, ligesom det (ofte) tætte forhold til lederens få medarbejdere også kan gøre det svært at træde i karakter som leder, når det er nødvendigt – fx til en sygefraværssamtale eller i en situation, hvor en medarbejder ikke løser sit job tilfredsstillende.
Samlet set peger de seneste danske forskningsresultater på, at det optimale ledelsesspænd er mellemstort. Ledelsesspændets optimale størrelse vil dog altid afhænge af konteksten, som ledelse udøves i – men hvilke faktorer har betydning for, hvad der er et passende ledelsesspænd?
Læs også: Værktøj: Spørgsmål til MUS
Det optimale ledelsesspænd afhænger af opgavetype og medarbejderevner
Set i lyset af indsigterne fra de gennemgåede undersøgelser, kan man forestille sig mindst to forhold, der har betydning for, hvor stort det optimale ledelsesspænd bør være i forskellige organisationer:
- Opgavetypen: Er medarbejdernes opgaver selvstændige og rutineprægede (fx buschauffører, der kører samme daglige rute), eller er der tale om komplekse opgaver, der kræver ledelsesmæssig støtte og koordination mellem medarbejdere (fx komplekse patientforløb på et sygehus)?
- Medarbejderes faglige evner: Består personalet fortrinsvis af veluddannede, erfarne medarbejdere (fx uddannede pædagoger med mange års anciennitet) eller af ufaglærte, uerfarne medarbejdere (fx ufaglærte pædagogmedhjælpere, der har sabbatårs-arbejde)?
I organisationer, der løser komplekse opgaver, og hvor personalegruppen overvejende består af forholdsvis uerfarne medarbejdere, taler det for et lille ledelsesspænd, så lederen har mulighed for at udøve støtte, give feedback og faglig sparring og rykke tættere på og korrigere, hvis det bliver nødvendigt. Omvendt taler det for et større ledelsesspænd, hvis opgaverne er forholdsvis rutineprægede, og personalet er relativt erfarent.
Læs også: Ny undersøgelse: Offentlige ledere vil gerne samarbejde
Hvad kan du gøre, hvis du oplever, at dit ledelsesspænd er for stort til at bedrive effektiv ledelse?
Overordnet kan der arbejdes med organiseringen på tre forskellige måder i organisationer, hvor lederen oplever, at ledelsesspændet er for stort.
- Dette kan for det første ske ved, at der indsættes et ekstra ledelseslag. Det er dog sjældent den oplagte løsning, da det flytter ledelsesautoriteten længere væk fra de udførende medarbejdere, ligesom organisationen også får flere ledelseslag og dermed et stejlere hierarki.
- Dernæst er det også en mulighed at ansætte ledere, der indgår i ledelsesteams, hvor flere sideordnede ledere på forskellig vis deler ledelsesansvaret for en medarbejdergruppe. Dette kan særligt være relevant i situationer, hvor ledelsens synlighed og tilstedeværelse prioriteres højt, men hvor dette fx besværliggøres af, at organisationen er fordelt på flere matrikler (fx flere matrikler for en daginstitution), eller af at medarbejderne arbejder i treholdsskift (fx på sygehuse).
- Endelig kan det i situationer med store ledelsesspænd være relevant at overveje, hvordan lederens ressourcer bruges bedst. Her kan en løsning være distribueret ledelse, hvor lederen deler (mindre) ledelsesopgaver med udvalgte medarbejdere. På den måde kan lederen være tæt på praksis, uden at være dybt involveret i løsningen af alle ledelsesopgaverne. Imidlertid kræver dette en veludviklet feedback- og feedforwardkultur mellem lederen og de medarbejdere, der indgår i løsningen af ledelsesopgaverne, så løsningen af ledelsesopgaverne sker på afstemt vis.
