De fleste så fortørnede med, da dokumentarer skildrede hvordan plejehjemspersonale og pædagoger udførte onde handlinger overfor de borgere, som de egentlig skulle tage sig af.
Og debatten rasede. Hvordan kunne nogen være bekendt at opføre sig sådan overfor sårbare borgere, spurgte nogen. Andre mente, at dårlige normeringer var skyld i, at medarbejderne blev så pressede, at de ikke kunne udføre deres arbejde ordentligt, og sidst men ikke mindst var der dem, der udråbte dårlig ledelse til at være synderen.
Men hvad er det egentlig der sker, når medarbejdere forråder og begår onde handlinger mod nogen af samfundets svageste borgere?
Så snart medarbejderne indgår i en kultur, skal du som leder acceptere, at forråelsen er en risiko. Forråelsen er en forsvarsmekanisme, som alle evner at ty til. Selvom forråelsen giver en grim smag i munden og hurtigt skaber fordømmelse, når den bliver fanget på skjult kamera, så er man ikke et ondt menneske, fordi man handler ondt. Man er blot et menneske. Et menneske, som er fanget i sit eget virkelighedsbillede og sin egen retfærdiggørelse af det, man gør. Sådan skriver psykolog Dorthe Birkmose, som er forfatter til bogen ”Når gode mennesker handler ondt”.
Dorthe Birkmose forklarer, at de onde handlinger sker i afmagt, og de afmagtsfølelser kan ske, når du passer på andre, som det fx er set i dokumentarer om plejehjem og daginstitutioner. Det kan også ske ud fra gode intentioner (dem man overbeviser sig selv om) eller fordi man tager mest hensyn til sig selv. Man kan også handle ondt, fordi man ikke har tænkt sig om. Afmagtsfølelser opstår, når du får nok af den situation du befinder dig i og får lyst til at reagerer.
For at modvirke afmagtsfølelserne og de onde handlinger på arbejdspladsen skal du som leder skabe en kultur, hvor du selv og dine medarbejdere føler jer trygge og har overskud. Hvor stress og utilfredshed elimineres, så det ikke skubber jer tættere på følelsen af afmagt.
Læs også: 3 faktorer der øger arbejdsglæden
Forråelsens mange ansigter
Ifølge Dorthe Birkmose har forråelse mange udtryk, som kan varieres i det uendelige. Forråelsen ses fx når medarbejderne, der forventes at kunne forstå og rumme borgerne, manipulerer med udgangspunkt i deres egen magelighed; venter med at reagere på nødkaldet; konfronterer mennesker med deres triste fremtidsudsigter; afviser eller forlader et menneske; lader andre gå grædende ud af lokalet; lader mennesker vente; ydmyger dem; undgår at give omsorg; skælder ud og bliver verbalt ubehagelige; ignorerer andres forsøg på kontakt; kommer med sårende bemærkninger; osv. Forråelsen kan komme til udtryk både i dét, medarbejderne gør, og i dét, de undlader at gøre.
Afmagten og magten for den enkelte i forråelsesprocessen
For at forstå, hvorfor medarbejderne handler ondt, skal du som leder forstå den proces, der sker. Dorthe Birkmose inddeler forråelsesprocessen i følgende tre faser:
Fase 1: Forråelsen starter i det små med mildere former for aggression og accelerer til gradvist mere og mere krænkende handlinger. Alle har erfaringer med at få impulser til at hæve stemmen, ignorere, straffe, skælde ud, konfrontere, være hårdhændede eller andre onde handlinger. Det er naturligt, at når medarbejderne føler afmagt eller har fået nok af den situation, de gentagende gange bliver sat i, så vil der komme en reaktion – en impuls til at svare igen. Det handler blot om at føle en tilstrækkelig grad af afmagt i form af handlingslammelse, rådvildhed, overrumpethed, vrede osv.
Afmagten handler ikke om andres problemskabende adfærd, men hvordan medarbejderne tolker den adfærd, og hvornår de mærker egen grænse. Så længe medarbejderne ikke handler på deres impulser kan de bevare et selvbillede af at være moralsk ansvarlig og et kontrolleret menneske, men når de får en impuls til at handle ondt, er forråelsesprocessens første skridt allerede taget.
Fase 2: Jo hyppigere impulserne forekommer, jo kraftigere de er, og jo mere medarbejderne forsøger at glemme dem, desto tættere er de på at tage næste skridt i forråelsesprocessen, hvor de begynder at handle på impulserne. Ligeså naturligt det er at få impulser til at handle ondt, ligeså naturligt er det, når medarbejderne i afmagt reagerer på deres impulser med gengældelse, opgivenhed, vrede, fornærmethed, irritation, aggression og skabelse af et fjendebillede. Det er nogle af de meget tydelige reaktioner – de udadreagerende reaktioner. Men mange forråelseshandlinger sker mere skjult, når medarbejderne undlader at handle. Det kan fx være, når der bliver fortalt om, at plejehjemspersonalet holder lange pauser fra beboerne, undlader at opsøge dem, lader dem ligger mange timer/døgn i deres senge, overmedicinerer dem og ikke svarer dem. De undladte handlinger er med til at holde forråelsen skjult for andre i kulturen/på arbejdspladsen, bl.a. for ledelsen.
Læs også: 3 lederfejl der fastholder medarbejdernes dårlige vaner
Fase 3: Hvis du som leder ikke opdager de onde handlinger i tide, bliver handlingerne til gentagelser og i sidste ende rutine. Når handlingerne bliver til rutiner, sker det fordi der ikke bliver taget hånd om afmagten i tide og fordi mange medarbejdere får smag for den magtfølelse, som den onde handling giver. Når en handling først er blevet en rutine, bliver den meget svær at opdage. Også selvom den handler mod egne moralbegreber og måske endda internationale menneskerettigheder.
Når man handler ondt, bliver man nødt til – for at kunne holde sig selv ud – at legitimere det over for sig selv ved at lave en fortælling om, at den onde handling er nødvendig, helt på sin plads eller måske endda i virkeligheden god. Det er det sidste og mest uhyggelige skridt i forråelsesprocessen, hvor medarbejderne synes, at de onde handlinger er gode. Når man først er nået hertil, bliver de onde handlinger lettere at gentage, og mulighederne for at opdage forråelsen er begrænset til et absolut minimum, fordi medarbejderne skaber deres egen virkelighed og retfærdiggørelse. Medarbejderne bliver så ensporet og kognitiv begrænset i deres eget synsfelt, at de kun kan se retfærdigheden i deres handlinger og ikke ondskaben.
Sådan får du bugt med forråelseskulturen
For at komme forråelsen til livs, skal man afmagten til livs. Ellers vil impulserne, ifølge Dorthe Birkmose, dukke op igen og igen. Jo tidligere du som leder kan få bugt med afmagten, jo større er chancen for at forråelsen ikke bliver til handling.
Er forråelsen allerede blevet til handling er det altafgørende at opdage handlingen i tide inden den bliver til en gentagelse. Er forråelsen først blevet en rutine, skal der nogen udefra til at bremse den. Der skal en gennemgribende kulturændring til, for at få de mennesker, som befinder sig i forråelseskulturen, til at ændre deres selvretfærdiggørelser og bryde med de legitimerende bortforklaringer, der opstår konsensus omkring. For det er nemlig, hvad der sker. De legitimerende bortforklaringer vil sprede sig som ringe i vandet, hvor flere og flere i kulturen vil tilslutte sig og handle ondt.
Læs også: Sådan skaber du en ny kultur
Der vil meget sjældent kun være en person i en kultur, som handler ondt. Det kan måske starte hos en enkelt person, som føler en særlig høj grad af afmagt, men har de onde handlinger først fundet sted, skal der meget lidt til før, at det spreder sig. Når først afmagten eksisterer, bliver grænserne mellem godt og ondt hurtig utydelig.
Her blive det dit ansvar som leder at modvirke afmagtsfølelserne og de onde handlinger på arbejdspladsen. Du skal med hjælp udefra genskabe en kultur, hvor du selv og dine medarbejdere føler jer trygge og har overskud. Du skal eliminerer den stress og utilfredshed, som i første omgang skabte følelsen af afmagt. De tryghedsfremmende faktorer, som er med til at sikre et sundt psykisk arbejdsmiljø er bl.a. tilsyn, sikkerhedspolitik, registrering af belastninger og handleplaner, pauser, jobrotation, kollegial støtte og faglig ledelse. Jo flere af de tryghedsfremmende faktorer, der eksisterer på jeres arbejdsplads, jo mindre er risikoen for, at du, dine medarbejdere eller kollegaer vil blive fanget i forråelseskulturen.
Artiklen er baseret på Dorthe Birkmoses bog ”Når gode mennesker handler ondt”.
