Da anerkendelsen greb os

 

I 2001 sendte vi i Perspektivgruppen en bog på gaden med titlen ”Slip anerkendelsen løs – Appreciative Inquiry i organisationsudvikling”. Noget overraskende for os blev det startskuddet til en ”anerkendelsesbølge” af helt uforudsigelig styrke. En bølge, som har sendt sine ringe ud i stort set alle afkroge af landets organisationer – offentlige som private – og påvirket ledelsestænkning, kommunikation og relationer.

Det var en regulær modedille, som helt ukritisk fik tag i os, mente nogle, mens andre tænkte, at det da var på tide at gøre op med problempushernes elendighedsfilosofi. Uanset hvilken lejr man tilhørte, har idéen om anerkendelse haft massiv indflydelse på mange arbejdspladser.

Mange institutioner og afdelinger har haft stor gavn af at øve sig i at vende blikket mod det, som lykkes, det, som virker, og det, som giver energi og løfter kvaliteten. Andre derimod er ved at kaste op over al den anerkendelse. Faktisk har der gennem nogen tid været optræk til en egentlig modbevægelse under parolen ”Lad os få kritikken tilbage”.

For at rette op på de værste vildskud i debatten er her en kort præsentation af metoden Appreciative Inquiry, den anerkendelsestænkning, metoden hviler på, og det potentiale, tænkningen stadig rummer for udviklingen af vores organisationer og arbejdsliv i dag.

Hvad er Appreciative Inquiry?

Appreciative Inquiry (herefter AI) betyder anerkendende undersøgelse og er en metode til at arbejde med udviklings- og forandringsprocesser på. Metoden er udviklet i USA i midten af 1980´erne og begyndelsen af 1990’erne for at tilføre strategiske udviklingsprocesser tydeligere retning og mere kraft og energi.

De klassiske udviklingsmetoder var i høj grad båret af fejl- og mangeltænkning. Konceptet var at diagnosticere de steder i organisationen, som ikke virkede rationelle og dernæst rette op på fejlene med de kendte problemløsningsværktøjer. Fejlene blev ganske vist afhjulpet (for det meste), men udviklingstænkningen efterlod ledelsen og hele organisationen med to bekymringer:

• Hvis vi alene udvikler os ved at rette fejl og løse opståede problemer, er vi hele tiden bagefter.
  Sagt på en anden måde er det fortiden, der bestemmer, hvad vi bruger vores energi på. Nok forfiner og forbedrer vi, men vi fornyer (i dag: innoverer) os ikke.
• Fejlretning kalder på ”korrektionsledelse”, som af natur er reaktiv.
  Ledere, som har blikket stift rettet mod problemerne og det, som ikke dur, er ikke de mest motiverende endsige muntre ledere at omgås. Det er medarbejderne, der i sidste instans skal realisere fornyelserne, så det nytter ikke at trække al energi ud af dem ved alene at fokusere på elendighederne. 

AI tilbød en anden forståelsesoptik i forhold til forandringsprocesser og deres dynamik. Perspektivet vendte 180 grader og stillede spørgsmålene:

• Hvad vil det betyde, hvis vi tænker udvikling og fornyelse med afsæt i det, vi lykkes med, og som vi derfor med fordel kan gøre mere af?
• Hvordan kan vi designe processer, som bygger på det, der virker, og det, vi lykkes med?

De to spørgsmål blev afsættet dels for den teoridannelse, der ligger bag AI, og dels den konkrete udviklingsmodel, der udgør den metodiske ramme for AI – den såkaldte 4D-model:

Se figuren i stort format

Processen i 4D-modellen forløber således:

1. Udvælg først et tema, problem eller område, som I ønsker at udvikle.
2. Undersøg gennem interviews alle de bedste erfaringer, I allerede har med at udvikle området eller overvinde problemet.
3. Brug jeres bedste erfaringer som springbræt til at skabe billeder og fortællinger. Skab en vision for, hvor I ønsker at bevæge jer hen.
4. Udpeg de tre til fem vigtigste udfordringer, I står med, i spændet mellem det, som er nu, og det, som I vil hen imod.
5. Afprøv de bedste idéer, I har, til at eksperimentere med nye handlinger, der kan overvinde udfordringerne og føre jer i den retning, I ønsker.

Metodens anerkendelsesperspektiv består i, at den enkeltes erfaringer, viden og indsigt tillægges værdi gennem de interviews og fortællinger, der nu bringes aktivt ind i udviklingen af organisationen.

I stedet for at løse et problem gennem baglæns fejlfinding og analytisk årsagsforklaring og dermed udsætte ledere og medarbejdere for beskyldninger og svigt tilbyder AI at udvikle organisationen og overvinde problemer ved at bruge de erfaringer, som allerede er tilgængelige, tage det bedste herfra og skabe nye og bedre betingelser for opgaveløsningen.

Tilgangen udløser psykologisk set et energireservoir og et lettere medløb, fordi den bygger på noget, der lykkes. Den anden store gevinst er, at praksisviden og erfaring bringes ind i udviklingen af organisationen. Det klassiske gab mellem strategi og implementering mindskes væsentligt, når mange dele af organisationen bidrager til at skabe forandringerne.

Kritik af AI

AI rummer fortsat et væsentligt potentiale og kan med stor effekt bruges til at skabe energifyldt udvikling af både faglig og organisatorisk karakter i mange institutioner, afdelinger og organisationer.

Trods den løfterige melding er 10 år i anerkendelsens tegn dog ikke forløbet uden sværdslag. AI og idéen om anerkendelse er blevet anfægtet fra flere sider. Kritikpunkterne har blandt andet været:

• Hvor bliver kritikken af, hvis vi kun må tale om det, som lykkes?
• Hvis AI alene bygger på erfaring, er den jo reaktiv og må altid være bagefter!
• Jeg vil have lov til at opleve og mene, at noget er et problem!

Noget af kritikken er ganske berettiget. Imidlertid bygger størstedelen af kritikken på vildfarelser, der ikke har noget med den oprindelige idé at gøre. Lad os derfor aflive disse én gang for alle.

Når anerkendelse bliver til underkendelse

En af de væsentligste misforståelser af AI er, at tænkningen og metoden forbyder eller værre fornægter, at der eksisterer problemer. Sandt er det, at mange i dag bliver korrekset, når de omtaler en vanskelighed eller irritation som et problem for dernæst at blive belært om, at det hedder en udfordring. Det er muligt, at nogle tænker sådan, men det har ikke noget med AI at gøre.

Desværre er eksemplerne mange og både komiske og tragiske:

• Når du har brug for kopimaskinen, og den ikke virker, så har du ikke et problem, men en udfordring i at bruge den tid, du nu har fået ”gratis” til rådighed, på en konstruktiv måde.
• Når du står midt i en konflikt med en kollega, hvor du føler dig såret eller rådvild, har du ikke et problem, men en udfordring i at udnytte den energi, som er mellem jer, konstruktivt.
• Den synshandicappede har ikke et problem, men er blot visuelt udfordret.
• Når oplevede problemer af faglig, organisatorisk eller personlig art i anerkendelsens navn bliver fordrejet og forvansket, er der reelt tale om underkendelse. Det er milevidt fra AI.

Fænomenet har også en anden facet, som har sneget sig ind i vores relationer og sat dybe og til tider beskæmmende spor i mange personalegruppers og ledelsers måde at kommunikere på. Her er et par eksempler til skræk og advarsel:

• Når lederen efter MUS-samtalen spørger medarbejderen: ”Hvad vil du så anerkende mig for?”
• Når kritisk refleksion over en bestemt adfærd altid som norm omklamres af rosende superlativer.
• Når urolige og kritiske stemmer lægges bagest i køen på personale- eller ledermødet til fordel for jubelhistorierne, succeserne og de tvangsindlagte klapsalver.

Selvom det sikkert er i den bedste hensigt, er de alle misforståede og underkendende måder at arbejde med anerkendelse på.

Når AI lykkes

AI elsker problemer, kritiske stemmer og vanskeligheder. Faktisk kalder AI på dem. Den afgørende forskel fra klassisk udviklingstænkning består i måden, hvorpå der bliver arbejdet med vanskelighederne. Metoden er skitseret i 4D-modellen og kan udforskes mere i den litteratur, der er angivet nedenfor. Ideen kan illustreres med et eksempel:

Problem: Vores trivsel er dårlig, vi griner for lidt og er alt for meget syge.

Problemet opleves periodisk i de fleste organisationer og er hverken behageligt for medarbejdere eller ledere.

Når man benytter AI-tilgangen, retter man opmærksomheden mod de situationer, hvor gruppen eller den enkelte trives, for at finde ud af, hvilke særlige forhold der fremkalder denne trivsel (tydelig ledelse, tilpas opgavemængde, kontaktfuldt samarbejde, effektiv konfliktløsning osv.). Formålet er at få mulighed for at gøre mere af det, som virker.

Samme fremgangsmåde kan benyttes i forhold til sygefravær: Hvad er det særlige ved de perioder, hvor fraværet er lavt, og hvordan kan vi skabe noget mere af dette ”særlige”?

AI er fortsat et relevant redskab

AI har trods de kritiske stemmer stadig meget at byde på. Vi skal blot være opmærksomme på ikke at lade os lokke ind i besnærende blindgyder. Undgår vi fælderne, rummer AI fortsat et stort potentiale for at udvikle vores organisationer og arbejdsliv også i de kommende årtier.

Selvom vi har haft mere end 10 år til at øve os, må vi ikke glemme at træne vores anerkendende og værdsættende blik for hinanden. Oplevelsen af at føle sig anerkendt og værdsat er fortsat eksistentiel for os alle. Så lad os hjælpe hinanden tilbage på sporet igen.

 

Videre læsning

Dall, M.O. m.fl. (2001). Slip anerkendelsen løs – Appreciative Inquiry i organisationsudvikling. Frydenlund.

Hornstrup, C. (2000). Appreciative Inquiry – at videreudvikle organisationen på basis af det bedste i fortid og nutid. Pædagogiske høvlspåner, Den Kommunale Højskole.

Cooperrider, D.L. og D. Whitney (1999). Appreciative Inquiry. Berrett-Koehler Communications, Inc.

Cooperrider. D.L. m.fl. (2011). Håndbog i anerkendende udforskning! Dansk Psykologisk forlag.

Honneth, A. (2006). Kampen om anerkendelse – sociale konflikters moralske grammatik. Hans Reitzels forlag.

 

Læs mere

Om Appreciative Inquiry – succeshistorier som udviklingsressource

Tænk i forskellighed når du kommunikerer