Afværg konflikter: Træn medarbejdernes dialogiske kompetencer

Der kan være forskel på det, der bliver sagt og det, der egentlig menes, når to eller flere parter kommunikerer mundtligt til dagligt på arbejdspladsen. Det sker ubevidst, og andre gange sker det meget bevidst. Der bruges magt mellem linjerne, og det viser sig på de mest subtile måder. Der er tale om koder, som for beskueren udenfor den organisatoriske kontekst, kan fremstå som uskyldige spørgsmål og til tider ligefrem som diplomatiske input til arbejdet i dagligdagen.

Som leder skal du i samarbejde med medarbejderne skabe de bedste rammer for en sund dialogkultur, både for den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen som helhed.

Træningsbanen

Det kræver træning at forbedre sine dialogiske kompetencer, og den sociale kontekst skal altid lægge op til, at dine medarbejdere kan eksperimentere med dialogformatet. De bør ikke øve dialog i alvorlige arbejdssituationer, men i en træningskontekst, hvor der er ekstra meget plads til at fejle.

Her skal du skabe en ramme, hvor medarbejderne føler sig trygge, involverede og engagerede. Det skal være den rette sociale kontekst, og hvis ikke denne er på plads, når man træner dialog, kan det vise sig at være direkte destruktivt for både trivslen og effektiviteten. Men hvordan sørger du for, at den rette sociale kontekst er på plads?

Det er en god idé først og fremmest at sætte en tydelig grænse for, hvornår der trænes dialog, og hvornår der ikke trænes. Disse to kontekster har et gensidigt påvirkningsforhold, og det er vigtigt, at der på ”træningsbanen” er plads til at lave uendeligt mange fejl.

Der bør være lige dele plads til tvetydighed og bevægelsesfrihed, samtidig med at ligeværdigheden og læringen bevares. En metafor for, hvordan dette kan finde sted, er en billedramme, hvor fire sider skal være til stede for at der reelt er tale om en god og holdbar ramme. Disse fire sider skal tilsammen skabe ligeværdighed, dialogisk fremdrift, læring og forandring.

Rammens fire sider:

• Gamification og konkurrenceelementer
• Klar, præcis og fyldestgørende kommunikation
• Et afgrænsende dialogisk system
• Tidsbestemt etaper

Læs også: Værktøj: Færre konflikter og lavere sygefravær

1. Gamification og konkurrenceelementer

Gamification er et fænomen, som de senere år er slået igennem på mange arbejdspladser. Det handler om, at man tilføjer elementer fra spilverdenen til en kontekst, hvor de traditionelt set ikke plejer at høre til, bl.a. i arbejdslivet og fx som konkurrenceelementer i dagligdagen. Man har nemlig fundet ud af, at eksempelvis revisionsarbejde, borgerhåndtering, administration og proces- og kompetenceudvikling ikke bliver af ringere kvalitet af, at man tilføjer legende elementer – mange gange tvært imod – og på træningsbanen; altid tvært imod. For, som nævnt ovenfor, så handler det at skabe en god social kontekst først og fremmest om, at parterne skal føle sig trygge nok til at fejle, men de skal også føle sig involverede og engagerede.

Spil og leg skaber følelser, spil og leg skaber engagement. Det faktum, at det ”bare er noget, vi leger”, at hver spiller på holdet er uundværlig, og at man typisk ønsker at vinde, når man spiller spil, er tre helt grundlæggende elementer, når man træner dialogiske kompetencer. Følgende spilelementer kan være gode at trække på, når man træner dialog:

• Pointsystemer: Belønning for den rette dialogiske adfærd
• Hold: Inddragelse af alle – alle har et sted, de hører til.
• Dommer: Når dommeren vurderer, at en deltager fejler, er det bare en del af spillet, ikke personligt.
• Simulering og storylines: Det kan være en god pædagogisk måde at skabe et godt flow til at arbejde med konkrete cases, som dialogen kan være forankret i. Det er ved hjælp af storylines også en god måde at give parterne bedre forudsætninger for at lære og for at huske den nyerhvervede læring. Der er en grund til, at man sjældent kan huske en kageopskrift eller en indkøbsliste udenad – det involvere ikke følelser. Gennem storylines kan der åbnes for komplicerede, men universelle følelser som empati, frygt og glæde.

Læs også: 4 former for adfærd der skader konfliktløsning

2. Klar, præcis og fyldestgørende kommunikation

Når man indgår i en relation, professionelt som privat, kan man ikke ikke-kommunikere. Hvis man eksempelvis ignorerer en bekendt, kan det forveksles med ikke at kommunikere. I virkeligheden kommunikerer man klart og tydeligt gennem det usagte, at man ikke ønsker involvering fra den bekendte.

Vi kommunikerer konstant, også uden at ville det. Når man træner dialog, handler det om at skabe en bevidsthed omkring det, vi kommunikerer til hinanden direkte gennem det talte sprog, men det betyder ikke, at det utalte ikke længere er vigtigt. Man bør være ekstra opmærksom på:

• Afsender- og modtagerforhold: Hvad er det egentlig, du vil sige og til hvem? Sørg for at dette er tydeligt, og undgå at væve.
• Tydelighed og relevans: Vi handler igennem vores sprog, hvad enten det drejer sig om ønsker eller opfordringer til andre om regulering af deres adfærd, selvfremstillende ytringer (er det noget nogen tror, noget nogen antager, noget nogen ved eller noget nogen synes?) eller måske informerende ytringer for at gøre modtager klogere på noget faktuelt. Fortæl gerne, hvad der er formålet med bidraget til dialogen, og hvorfor det er relevant.
• Kropssprog: Hold øjenkontakt og vær opmærksom på kropsstilling, og hvad der kan tolkes ud fra de signaler, der sendes.
• At undgå floskler, som hvis nogen eksempelvis ytrer ”for mig er autentisk og nærværende ledelse vigtigt” – I stedet kan det være en god idé at beskrive, hvad der skal forstås ved autentisk og nærværende ledelse, og derefter, hvorfor det er vigtigt for den enkelte.

Læs også: Førstehjælp til din konfliktsky medarbejder

3. Et afgrænsende dialogisk system

For at skabe en så effektiv dialog som overhovedet muligt, kan I bruge en form for dialogisk filter, der tematisk virker som et afgrænsende system, der vil spare en masse tid for dialogens parter. Vi kan kalde det for en række dialogiske præindstillinger, som alle dialogens parter har kendskab til – et fælles sprog. På den måde behøver dialogen ikke nødvendigvis at starte fra scratch hver gang.

Dette kan man gøre på mange måder, det vigtige er, at systemet er relevant for de dialogiske parter, og at det giver mening i forhold til det arbejde, de udfører til dagligt. Et system, som er anvendt verden over i virksomheder som Siemens, Statoil, IBM, Microsoft og NASA er den maltesiske psykolog Edward de Bono’s ”Seks tænkehatte”.

Tænkehattene fungerer som et samtænkningssystem, der er operationaliseret via seks imaginære hatte i forskellige farver, som hver repræsenterer en tankegang. Grundidéen er, at dialogens parter skal have den samme hat på samtidig, når de drøfter et givent emne, og i fællesskab kan de sammen vælge at skifte hat, og altså metadialogisk udgangspunkt. Herunder kan du se, hvilken tankegang hattene repræsentere:

Hvid hat: Fakta og kendsgerninger

Rød hat: Følelser og fornemmelser

Sort hat: Advarsler og forsigtighed

Gul hat: Positivitet

Grøn hat: Kreativitet

Blå hat: Kontroltænkning, overblik og efterrationalisering

Hvis parterne i fællesskab eksempelvis bærer den sorte hat, så ved alle, at det handler om at identificere risici. På den måde kan man sammen gå i dialog, uden at den ene part misforstår den anden som værende negativt anlagt, hvilket i en dialog uden dette system potentielt kunne afføde en kontrareaktion fra den anden part i dialogen, således at dialogen i højere grad ville tage form af diskussion. Metoden som et afgrænset dialog-system understøtter også en ligeværdig dialog, selv hvis parterne har meget forskellige opfattelser af det drøftede emne: De forskellige hatte-perspektiver sikrer, at alle kan komme til orde med sin subjektive oplevelse under den relevante hat.

Læs også: Sådan håndterer du medarbejdernes værste side

4. Tidsbestemt

Selvom dialogen systematiseres af et tematisk afgrænsende system, bør dialogen også deles op i små tidsbestemte etaper. På den måde kan du nudge deltagerne til så vidt muligt at starte dialogen selv samtidig med, at dialogen bliver konkret og effektiv. Parterne må gerne modtage et spørgsmål, som sætter dem i gang, men de bør helst ikke hjælpes yderligere. På denne måde bliver deltagernes holdninger og synspunkter minimalt påvirket, og de vil føle større ejerskab over dialogen.

Med minimal støtte betyder det også, at parterne har et større personligt engagement i dialogen, og det er afgørende, hvis man tror på, at vi alle kan lære noget af hinanden ved at dele perspektiver og erfaringer. Hvor meget tid, der skal sættes af til den enkelte dialog, er op til dig som leder. Du kan eksperimentere med tiden, da den har direkte virkning på graden af samarbejde. Parterne vil opleve, at præmissen om at dialog er en dynamisk disciplin baseret på ligeværd og nysgerrighed, omgående vil vise sig også at være den mest effektive vej til dialogiske resultater. Det er risikofyldt, fordi der lægges op til en ny, uforudsigelig konklusion som resultat af den nyerhvervede viden, man i fællesskab skaber, men det er effektivt, det er ligeværdigt, og det er lærerigt.

Læs også: 5 konfliktknapper dine fingre konstant hviler på

De gode spørgsmål

Hvis du vil arbejde ambitiøst med medarbejderes dialogiske kompetencer, kræver det ikke mindst, at du selv bidrager til spørgekulturen – det indbefatter, at du selv er god til at stille spørgsmål og viser interesse for andres tanker og erfaringer.

Derfor er det en god idé at huske nedenstående, inden du stiller et spørgsmål i en kontekst, hvor der øves dialog.

• Tilpas dine spørgsmål efter, og spørg ind i det afgrænsende system, det gør det nemmere og mere naturligt for parterne at anvende det, efter spørgsmålet er stillet.
• Brug åbne spørgsmål, altså hv-spørgsmål, der ikke blot kan besvares med et ja eller nej
• Undgå tekniske vendinger og lange sætninger.
• Indbyd parterne til at fortælle historier og narrativer fra den virkelige verden.
• Søg at afdække værdier, ambitioner og inspiration hos alle dialogens parter.
• Udtryk en ubetinget positiv indstilling.

Tredjepart som facilitator

Det kan være en god idé at benytte sig af en tredjepart, som er facilitator, procesleder eller coach, som altså kommer udefra – ikke blot i fysisk forstand, men også på et åndeligt plan, altså én, der ikke er en del af gruppen. Tredjepart kan observere nogle helt andre spor og tendenser end en person, som er en del af kulturen. Det kan via denne tredjepart være nemmere at flytte holdninger og ændre adfærd, netop fordi han/hun står udenfor kulturen og relationerne. Det vil simplificere den i forvejen komplicerede proces om metakommunikation.

Ved brug af tredjepart er magtforholdet i højere grad neutraliseret, fremfor hvis det var en afdelingsleder, som faciliterede processen – her kan det formelle magtforhold forme, og måske stå i vejen for, den undersøgende læringsproces, som træning af dialogiske kompetencer er. Sidst, men ikke mindst, kan man argumentere for, at en professionel facilitator har bedre tid til udvikling og tilrettelæggelse af processer som disse, end dig som leder.

Læs den originale artikel i sin fulde længde her

Kilder:

De Bono, Edward (1999): Six Thinking Hats, Penguin Books (Great Britain).