“Som leder har jeg stået i noget, jeg aldrig har prøvet før, og som var en kæmpe omvæltning: At sende 32 medarbejdere hjem fra den ene dag til den anden uden en klar besked om, hvad de skulle. Og helt banalt begynde at øve mig i at holde møder på Teams”.
Sådan beskriver Sabine Wolgast, afdelingschef i Ungecentret i Jobcenter København, en noget kaotisk og frustrerende start på coronaåret 2020 for hende som leder. Igennem de mange op- og nedlukninger har hun måtte erkende, at især på to områder kom hun som leder til kort.
“Digitalt var jeg ikke godt nok klædt på – det er ikke her, jeg har de store kompetencer. Og jeg følte mig heller ikke godt klædt på til distanceledelse. Som leder drives jeg af samspillet med lederkolleger og medarbejdere, og så sad vi der og kunne kun se hinanden på en skærm uden erfaring for, hvordan vi kunne bruge det rum til sparring osv. Så: Var vi klar? Nej. Ramte det mig i nakken som leder? Ja!”
Ét var at distancelede på en skærm og her at tackle usikkerhed, bekymringer og mistrivsel hos medarbejderne over at sidde alene hjemme ved spisebordet og miste den fysiske forbindelse til både kolleger og borgerne.
Et andet var at hele kerneopgaven – at bringe unge ledige i uddannelse eller job – skulle lægges om. I en periode var al lovgivning på området suspenderet, og da dele af den igen trådte i kraft, blev Sabine Wolgast og hendes medarbejdere med ét slag til et næsten 100 procent virtuelt jobcenter.
Overraskende gode resultater med de unge
Både individuelle samtaler, mentorordninger og gruppeforløb kom til at foregå på en skærm med borgerne. Også her stod overraskelserne i kø.
“En del af de udsatte unge fungerede rigtig godt med den digitale kontakt. Den gør dem mere trygge, og de åbner sig mere her, end når de møder op i jobcentret. Så det var bestemt interessant at se, at bekymringen for at tabe nogle på gulvet, gav os nye løsninger. Nogle unge tog endda kvantespring i den periode, så vi lærte, at vi godt kan sikre progression digitalt – en måde, vi aldrig har arbejdet på før. Og herfra opstod selvfølgelig et ønske om bedre at udnytte disse nye digitale muligheder. Til gengæld duer digital kontakt ikke med nytilkomne ledige, vi ikke kender så godt endnu. Her kan det fysiske møde stadig noget andet. Det lærte vi også,” fortæller Sabine Wolgast.
Sabine Wolgast har især været udfordret af den digitale distanceledelse:
“Jeg mangler både digitale redskaber og kompetencer og har først nu lært at opdele folk i grupper på Teams. Min ledelsesstil er klart baseret på fysisk konkakt til medarbejderne. Men det er jo helt absurd, når vi har talt så meget om borgernes digitale kompetencer … så ups, hvad med vores egne?”
Læs også: 3 råd: Et stærkt samarbejde også hver for sig
Der er en grænse for forandringer
I dag er Sabine Wolgast og hendes medarbejdere ved at være digitalt up to speed. Og samlet set har corona frem for alt skærpet hendes fokus på forandringsledelse.
“Det at blive sendt hjem, gjorde det tydeligt for mig, hvor vigtigt det er, at jeg som leder nedbringer kompleksiteten, holder fokus på kerneopgaven og helt tydeligt kommunikerer rammerne for arbejdet. Min opgave er så også at finde balancen mellem drift og udvikling. For nok har corona vist os, at vi er både omstillingsparate og forandringsvillige. Men vi har også brug for at lukke døren og koncentrere os om det, vi ved og kan. Så må toget køre. Der er en grænse for forandringer,” fortæller Sabine Wolgast.
Samlet set mener Sabine Wolgast, at hun er blevet en bedre leder under corona:
“Jeg føler mig allerede nu styrket i min lederrolle og -værktøjskasse, fordi jeg er blevet kastet ud i noget, jeg aldrig har prøvet før i mine snart ni år som leder. Og jeg har lært vanvittigt meget i det sidste år, så selvom jeg aldrig selv ville have valgt den digitale distanceledelse, har det ikke kun været skidt”.
Kommunikation på Facetime uden sprog
“For mig har coronakrisen været det letteste år at være leder i nogensinde, fordi jeg har kunnet holde 100 procent fokus på min primære opgave. Alt andet har jo været sat i bero. Set i det lys ville jeg ønske, at vi fremover kunne få lov holde fast i den ’pause’, corona har givet os”.
Sådan siger Anne Mette Mortensen, leder af Bo- og Støttecentret i Aalborg Kommune og slår næsten lidt undskyldende ud med armene. For det er vel næsten umoralsk, når nu hele verden har været lagt ned af en epidemi… Men der er ingen tvivl om, at hun mener det.
For ’corona-pausen’, som Anne Mette Mortensen definerer den, har betydet fravær af både interne og eksterne dagsordner om nye projekter, organisationsudvikling, en væg-til-væg-mødebelagt kalender osv. Og det har givet hende muligheden for at fokusere helt og holdent på sin fornemmeste lederopgave i en krisetid: At definere rammerne for medarbejdernes handlekraft, så de kunne skabe den bedst mulige hverdag for borgerne – med corona som ubuden gæst – i de to botilbud, hun er leder for i Aalborg Kommune. Især har de fysiske corona-begrænsninger for beboerne affødt indtil flere nye digitale løsninger med effektfulde aha-oplevelser.
“Vi ville fx aldrig have troet, at en borger uden sprog, som jo risikerede at blive meget isoleret pga. smitterisiko og besøgsforbud, ville have så stor glæde af at se sin far på Facetime. Han vidste præcis, hvad det betød, når medarbejderen kom med iPad’en. Så corona har tvunget os til at finde nye løsninger, vi nok ikke ville have tænkt på ellers, fx også at bruge Wii og PlayStation som bevægelsesredskaber til borgerne, når alle andre aktiviteter var lukket ned.
Læs også: Leder: Tør du sætte en digital retning eller læner du dig tilbage oven på corona?
Formået at bringe borgeren i centrum
De digitale mødeplatforme har heller ikke kun fundet vej til ledere og medarbejdere. De har også vist sig gavnlige for borgere, som har svært ved at være sammen med mange mennesker på en gang og som derfor af og til udebliver fra bl.a. statusmøder med sagsbehandlerne.
“Under corona har vi afholdt statusmøder hjemme hos dem selv, hvor kun pædagogen har deltaget og de andre fagprofessionelle omkring borgeren har været med på en skærm. Det giver borgeren mulighed for pauser – måske bare at kigge væk et øjeblik eller gå ud for at ryge en smøg, hvis det bliver for meget. Med den digitale platform er vores metodeloft hævet, og det enkelte menneskes strategier respekteret. Den digitale løsning er knap så krævende for borgerne, som derfor kan deltage i eget statusmøde. Det er også en af de erfaringer, vi ikke ville have gjort os ellers, og som vi tager med videre. Vi har faktisk formået at gøre det, vi altid taler om: At bringe borgeren i centrum i egen sag,” fortæller Anne Mette Mortensen.
Kommunikerer som samlet ledelse
Læg dertil, at Anne Mette Mortensen har haft glæde af at være ansat i en stor kommune, som har haft medarbejdere ansat i støttefunktioner til at omsætte de skiftende retningslinjer fra myndighederne til kommunal velfærdspraksis. Som leder har hun blot skullet formidle det videre til medarbejderne, der til gengæld har kunnet koncentrere deres kræfter om arbejdet med de mennesker vi er her for, borgerne.
“Det har skabt tryghed og en fantastisk sammenhængskraft, at vi i ledergruppen har talt tæt sammen og kommunikeret tydeligt og præcist – og altid som samlet ledelse med fælles infomails. Det tager vi helt klart med os videre,” siger Anne Mette Mortensen og uddyber:
“Hvis mit fokus som leder er at skabe handlekraftige medarbejdere, nytter det jo ikke, at jeg hele tiden kommer rendende med nyt, de skal forholde sig til. Så under coronapausen har jeg lært at klæde mellemledere og medarbejderne på, så de har kunnet holde fokus på kerneopgaven med borgerne. Og det har været værdsat”.
Læs også: Podcast: Corona krævede helt nyt kommunikationsgear
Spørgetime med lederen
Anne Mette Mortensen nævner også ’spørgetime med lederen’ på Teams, hvor medarbejderne kunne byde ind med løst og fast. En ide, som en af hendes assisterende ledere fødte og som blev grebet af et af bostederne i en periode, hvor alle ledere var hjemsendt som nær kontakt til en smittet og derfor ikke var til rådighed.
“Den måde at holde møder på, kan det også sagtens være, vi holder fast i. Vi har i hvert fald nedsat en gruppe, som skal se på vores mødekultur og -struktur,” slutter Anne Mette Mortensen.
- At den tvungne nyorganisering af kerneopgaven i krisetid har banet vejen for helt nye, digitale løsninger til gavn for borgerne, der fortsætter efter corona, og som ellers ville have taget flere år at udvikle.
- At digitale kompetencer hos ledere og medarbejdere har været underprioriteret til fordel for borgernes muligheder og adgang til at begå sig virtuelt i den offentlige velfærdsservice. Disse kompetencer er uundværlige og skal udvikles og opdateres løbende.
- At krisen har vist, at store forandringer – som også vil komme post-corona – kræver nøje afstemt og meget tydelig lederkommunikation om do’s and don’ts for at skabe tryghed og ro, så medarbejderne kan koncentrere sig om kerneopgaven.
|
Sabine Wolgast er chef for to afdelinger i Ungecentret i Jobcenter København. Her leder hun 32 ansatte, hvis opgave er at hjælpe ledige unge 18-29 årige i job eller uddannelse.
|
|
Anne Mette Mortensen er leder af Bo- og Støttecentret under fagcenter for særlige tilbud i Aalborg Kommune. Hun har ansvar for driften af individuel bostøtte til 35 borgere i eget hjem samt to §105 og §107-botilbud til borgere med betydelig nedsat funktionsevne. Her er 130 ansatte og 59 borgere. |
I ni temaartikler giver lederne deres bud på, hvordan coronakrisen har forandret deres ledelsesmæssige og organisatoriske landskab – og hvilke erfaringer, de tager med som ny ledelsespraksis i fremtiden.
Artikelserien er et resultat af projektet Ledelseserfaringer under corona, der er gennemført i regi af Væksthus for Ledelse.
