Efteråret er højsæson for trivsels-, klima- og tilfredshedsmålinger, og netop i disse måneder modtager en stor gruppe ledere og arbejdsmiljøgrupper den årlige eller halvårlige rapport. Og det er jo godt, for hvem kan have noget imod at sætte fokus på trivsel? Og nemt er det også, for skemaerne tager kun ganske få minutter at besvare og rapporterne sendes stort set automatisk fra systemet.
Eller er det? For hvad sker der egentligt, hvis vi måler uden at give os tid til at forstå resultaterne? Eller hvis handleplanerne bliver en lang liste af uindfriede forventninger?
Trivselsmålinger kan være et godt udgangspunkt for at få sat trivsel og samarbejde på dagsordenen. Og de kan være et vigtigt skridt på vejen mod bedre trivsel, samarbejde og opgaveløsning. Men det bliver de kun, hvis de bruges som et udgangspunkt for en løbende dialog, og hvis vi undgår at drukne os selv i overambitiøse og ukonkrete handleplaner.
Her er tre ting, du bør vide for at få mest mulig værdi ud af målingerne.
1. Resultaterne betyder lige præcis ingenting (før I har talt om dem)
Mange ledere synes, det er svært at udlede, hvad svarene i en trivselsmåling er udtryk for. Én udfordring er, at svarene er anonyme og kan udtrykke stor uenighed blandt medarbejderne. En anden udfordring er, at svarene kan være udtryk for alt muligt andet, end det, der spørges om.
Her er et par forklaringer på lave eller høje scores, set fra medarbejdernes vinkel:
- ”Hvis vi svarer for positivt, stiller det os dårligt ift. kommende tildeling af ressourcer til teamet.
- ”Her hos os evaluerer vi altid nye ledere lavt, indtil vi lige har lært dem at kende.”
- ”Det letteste er at svare positivt. Hvis vi svarer for negativt, skal vi til at holde alle mulige ubehagelige møder, som der alligevel ikke kommer noget ud af.”
Eksemplerne viser, at trivselsmålingernes kvantitative sprog ikke må tages som en kilde til objektive facts om samarbejdet. En trivselsmåling er en måde at ytre sig på i en organisation, og mange faktorer kan have indflydelse på, hvordan medarbejderne benytter den mulighed.
Fx kan trivsels- og klimamålinger bruges til at tilkendegive en bestemt holdning eller forventning i et samarbejde. Eller svar kan gives i et håb om at udløse en reaktion længere oppe i systemet. Den praksis er ikke et udtryk for snyd. Det er blot et udtryk for, at svarene gives i en kontekst og på et tema, hvor et objektivt svar ganske enkelt ikke eksisterer.
Dialog om resultaterne er derfor ikke blot en ønskværdig opfølgning på målingerne. Det er igennem dialogen, målingerne bliver meningsfulde og dermed mulige at handle på. ”Anerkendelse”, ”tillid”, ”faglig kvalitet”, ”feedback” og ”travlhed” giver mening, når I igennem dialog forholder jer til, hvad det vil sige hos jer, hvornår I har det, og hvor det kunne blive bedre. Og det er kun igennem den dialog, I vil kunne identificere de handlinger, som vil kunne gøre en positiv forskel hos jer.
2. Måling uden handling fører (sandsynligvis) til dårligere trivsel
Så hvis trivsels- og klimamålinger er måder at sige noget på i en organisation, gad vide hvad der så sker, hvis man ikke føler sig hørt? En oplagt reaktion kan være at skrue op for volumen. En anden kan være at opgive. Begge dele kan i sig selv risikere at blive årsager til øget frustration, dårligere samarbejde og dermed dårligere trivsel.
En trivsels- eller klimamåling stiller derfor krav til dig om handling, særligt hvis resultatet af målingen i organisationen opfattes som dårligt. Også selvom du oftest ikke selv har valgt tidspunktet eller spørgsmålene i målingen – eller måske ikke engang er enig i, at målingerne er den rigtige måde at udvikle arbejdspladsen på.
På den måde er en trivsels- eller klimamåling ikke en gratis omgang. I modsætning til badevægten, påvirker målingen det, den måler. Ytringer af utilfredshed om fx samarbejde, arbejdspres og ledelse, uden en oplevelse af tilsvarende reaktion fra dem, som medarbejderne tror har magten til at ændre de utilfredsstillende forhold, påvirker trivslen og tilfredsheden negativt.
Konkret kan det påvirke nogle af de faktorer, som forskningen viser er afgørende for trivsel og jobtilfredshed, fx oplevelsen af tillid, oplevelsen af retfærdighed, indflydelse og meningsfuldhed.
3. Lange handleplaner er et monster, du ikke kan styre
Handleplanerne, altså listerne med konkrete aftaler og initiativer, er oftest outputtet af de gode dialoger, I har haft om resultaterne af jeres trivsels – eller klimamålinger. Selve processen med at lave dem er sjældent det sværeste. Den kan endda være energiskabende: Når vi først har forstået, hvad målingerne betyder, og kreativiteten slippes løs, har de fleste holdninger til, hvad og hvordan vi kan gøre ting bedre.
Men hvad så nu? Vejen fra handleplaner til implementering synes særligt vanskelig, fordi det oftest er her – på det vigtigste sted i processen – at vores trivselsguides stopper.
Heldigvis er der tips at hente, blandt andet fra agil projektledelse og LEAN:
- Prioritér i indsatserne, imens I stadig er samlet. Undgå at stoppe dialogen ved bruttolister eller brainstorms, som sætter forventninger til, hvad I kan nå, urealistisk højt. Prioritér både ift. krævet indsats og forventet effekt.
- Sæt så vidt muligt kun én indsats i gang ad gangen. Det øger chancerne for, at I kommer i mål, og gør det lettere at undersøge, om indsatserne virker.
- Diskutér, hvordan I kan vide, om de indsatser I aftaler, gør en positiv forskel. Lav konkrete aftaler om opfølgning og evaluering. Nogle gange kan opfølgning i form af dialog være tilstrækkeligt, andre gange kan I supplere med en simpel måling.
- Benyt kort og hyppig opfølgning på indsatserne. Hellere 15 minutter hver eller hver anden uge end 3 timer efter et halvt år. Tavler og tavlemøder kan for eksempel være brugbare metoder til at følge op på og skabe løbende dialog om indsatserne bredt i personalegruppen.
- Skab en cyklisk praksis for at håndtere den her slags implementeringsopgaver. De kommer igen og håndteres bedst, når de integreres i driften i stedet for at blive til uoverskuelige projekter, der skal håndteres sideløbende.
Læs også:
Publikation: Få mere ud af trivselsmålingen
