Mange ledere sammenligner det at gå igennem en krise med et traume i deres liv. Teoretisk og erfaringsmæssigt er det sammenligneligt med traumelignende tilstande, hvor man bryder ud af normale vanemønstre for til gengæld at træde ind i en overlevelsestilstand. Her bliver basale behov som kost, motion og søvn overset og underprioriteret. Krisen bryder med andre ord igennem som et stød eller et chok, der forskyder kropslige tilstande, følelser og tænkning. Dette sker typisk på grund af en forhøjet fysiologisk og følelsesmæssig aktivering, der afføder, at man som menneske er trusselsaktiveret: Man enten kæmper, flygter eller gemmer sig. Nuancerne i at forstå andre og perspektiverne går hermed tabt.
Man risikerer at handle uhensigtsmæssigt
Under en krise kan man komme til at handle uhensigtsmæssigt, når presset stiger. Men det er vigtigt, at man i løbet af krisen har handlet på en måde, så man kan se sig selv i øjnene på den anden side af (medie)stormen.
Læs også: Resiliens: Gør din arbejdsplads gearet til kriser
I kriser og skandaler oplever mange en markant trang til at handle. Der er meget at gøre, og de ledelsesmæssige overvejelser kan træde i baggrunden til fordel for akutte indsatser. Kriser og skandaler drejer sig imidlertid ikke kun om, hvad lederen skal gøre, men også om hvem lederen ønsker at være. Håndtering af kriser er dermed tæt forbundet med etiske overvejelser og etisk ledelse.
Sådan defineres kriser og skandaler i denne artikel:
Kriser er en specifik, uventet og ikke-rutinemæssig begivenhed eller række af begivenheder, der skaber et højt niveau af usikkerhed og truer organisationens højt prioriterede mål.
Der er altså tre hovedelementer i denne kriseforståelse: Krisen er uventet, skaber et højt niveau af usikkerhed og truer organisationens mål.
En skandale er en underkategori til en krise og er specifikt en krise, der kommer indefra. De tre hovedelementer for en krise gør sig derfor stadig gældende for en skandale. Men begivenhederne, der har skabt usikkerheden og truer organisationen, kommer indefra: Fra adfærd blandt medarbejdere og ledere. Hvis en krise, der kommer indefra, bliver eksponeret i medierne, er der tale om en skandale.
Skandaler er pludselige og uventede hændelser, der udløser negativ offentlig opmærksomhed og med negative konsekvenser for organisation. Opmærksomheden er udløst af hændelser på indersiden og bliver på ydersiden eksponeret som inkompetent, ulovlig og/eller uetisk adfærd hos en eller flere af organisationens medlemmer.
Der er tre ting, der særligt karakteriserer skandalen som en form for krise:
- Den er opstået af hændelser inde fra organisationen, den er knyttet til den enkelte, specifikke organisation.
- Den er moralsk i sin natur. Det betyder også, at skandalen, modsat andre typer kriser, kommer til at handle om organisationens identitet (os her i organisationen, hvem vi er, og hvordan vi opfører os).
- Den er negativt tilknyttet ledelsen (der har et særligt ansvar for adfærden).
Her er otte råd om, hvordan du håndterer kriser og skandaler før, under og efter, at de rammer. De otte råd er udarbejdet i samarbejde med ti danske topledere, der alle har håndteret alvorlige kriser og skandaler.
3 råd: Sådan håndterer du en krise eller skandale som leder:
- Søg ly for krisen: At søge ly for krisen handler om at stoppe op undervejs og finde rum, der tillader en at ’træde ud’ af epicenteret af krisen og skabe plads til refleksioner i processen. Dette kan ske gennem dialog eller gennem tydelige organisatoriske arbejdsgange og retningslinjer.
- Hold fast i dig selv: Tænk ikke kun over det akutte, du skal gøre, men også over hvem du gerne vil være. Overvej, hvad du vil huskes for senere, og lad det styre dig mod et langsigtet mål, du holder foran dig.
- Snak med nogen: Brug den uforudsete situation og al smerten til at stille spørgsmål til, hvilket liv og arbejde du egentligt vil have. Brug andre til det; inddrag de mennesker omkring dig, som du stoler på.
5 råd: Sådan håndterer du en skandale som organisation
- Vær varsom med at placere skyld: Brug krisen til at samle dit ledelsesteam og dine medarbejdere. Både fysisk og i overført betydning. Kommuniker til alle, at her står vi sammen, og ingen fejl er tilknyttet et enkelt individ.
- Søg hjælp hos den faglige ekspertise: Etabler en gruppe omkring ledelsen af eksperter med den nødvendige faglige ekspertise. Denne gruppe skal have indsigt i den fulde sandhed, hvis de skal have de rette forudsætninger for at guide organisationen gennem krisen.
- Stop op og bevar roen: Tal om jeres langsigtede mål og giv jer tid til at tale sammen om, hvad I styrer efter. Husk at bevare det lange sigte og bevæbne jer med tålmodighed for at få vendt den svære tid.
- Giv plads til fejl og lær af dem: I stedet for regler skal man have feedback på forskellige måder og forskellige steder fra, så man i stedet kan fokusere på at opdage svagheder og forebygge fremtidige kriser.
- Husk dem, der er tilbage: Tal om det svære. Spørg medarbejderne, hvordan de har det, hvordan krisen påvirker dem og deres løsning af hovedopgaven. Tillad alle de upopulære følelser: vrede, afmagt, frustration, sorg og bekymring. De er der alligevel, også selvom de forsøges ignoreret.
Moralsk tvivl kan opstå
Mennesker, der gennemgår en krise, oplever ofte at blive eksistentielt udfordrede. Mange oplever, at de bliver nødt til at rydde pladen og finde ind til, hvad der giver mening for dem selv efter en skandale eller krisesituation.
Læs også: Tilliden er det første offer
Efter kriser og skandaler rejser sig ofte spørgsmål om, hvad der er rigtigt og forkert i livet. En øget moralsk selvbevidsthed eller tvivl kan opstå som konsekvens af krisen. Her er det vigtigt at tale med de rigtige for at få hjælp og vejledning. Ræk ud til nærtstående, tidligere mentorer, sparringspartnere, fortrolige lederkolleger eller fagprofessionelle som fx arbejdsmiljørådgivere, psykologer, kommunikationsrådgivere eller ledelsesrådgivere.
Fyringer som symbol på handling
Når organisationer oplever en krise eller bliver ramt af en skandalesag, vil der typisk opstå et behov for at vise omverdenen, at man reagerer.
I mange tilfælde bliver afskedigelser et symbol på, at organisationen handler. Men som ledelse skal man passe på med at lade én person tage eller få hele skylden i et forsøg på at redde organisationen. Der skal være en samhørighed i det at komme ud af krisen, og det kræver blandt andet evnen til at udfordre de normale tanker om, hvordan skyld placeres. At placere skylden hos ét individ betyder, at man ikke drager nytte af den mulige organisatoriske læring: Hvad skal vi alle sammen gøre anderledes efter krisen? Det kan føre til en frygt- eller nulfejlskultur med negative konsekvenser både for arbejdsmiljø, resultater og fremtidige beslutningsprocesser.
Søg hjælp
Mange organisationer har under en krise tendens til at inddrage så få som mulig i beslutningsprocesserne i et forsøg på at inddæmme krisen og undgå, at den spreder sig i organisationen. Men under en krise kan det være af afgørende betydning, at man forstår at benytte den faglige ekspertise, der er omkring én, internt så vel som eksternt.
Læs også: Undgå at komme i mediernes klør
Hurtige og uovervejede beslutninger
Det kræver fælles viljestyrke at kæmpe imod langvarig kritik, især fordi de stærke kræfter hele tiden truer med at koste organisationen dyrt.
Her kan et godt greb i stedet være at sende medarbejderen på orlov. Dette kan være en måde at købe sig tid til at få ro på situationen, så man ikke træffer forhastede beslutninger, men kan træffe de nødvendige beslutninger på et ordentligt grundlag.
Psykologisk tryghed er vigtigt for at opfange kriser tidligt
Ønsker man at opfange en krise tidligt – eller helt at forebygge den – så har det stor betydning med psykologisk tryghed. Her handler det om at skabe en kultur, hvor medarbejdere og ledere ikke er bange for at stå frem.
Mange organisationer giver udtryk for, at de har en sund fejlkultur, men når krisen rammer, bliver dette udfordret. Mens man afdækker, hvem der er ansvarlig for en krise, kan der opstå udtalt psykologisk utryghed. I sådan en situation er det væsentligt, at det er trygt at lufte problemer, tage ansvar, dele ufærdige idéer, lære af det, der er sket, og forholde sig til det.
Følelsesmæssig påvirkning skal tackles
Når en krise er overstået, eller en skandalesag har lagt sig, vil organisationen typisk have et ønske om at komme hurtigst muligt videre. Men som organisation må man ikke glemme de medarbejdere og ledere, der står tilbage.
Det kan påvirke medarbejderne følelsesmæssigt – og deres arbejdsliv og selvforståelse mere generelt. Derfor er det vigtigt med en anerkendelse af, at det er svært at være i en organisation, der er i krise. Organisationer skal kunne imødegå de traumer, reaktioner og den ensomhed, der naturligt kan komme under og efter en krise.
