5 tips til den gode samtale med din medarbejder

Den styrkebaserede ledelsestilgang er en metode til at skabe resultater, innovation og trivsel i organisationen. Du skal samle jeres styrker og bruge dem til at håndtere jeres svagheder. Læs her, hvordan du via dialog kan øge organisationens succes: 

1. Forberedelse

En god samtale er kendetegnet ved at være velforberedt, og at begge parter er klar over, hvorfor I har dialogen. Samtalen kan selvfølgelig være begyndt ved et tilfælde. Du har måske mødt en kollega på gangen og begynder at tale med vedkommende helt uformelt. Men når du får muligheden for at have en mere formel samtale, skal du være velforberedt. Forud for de længere, mere formelle styrkebaserede samtaler bør du derfor gøre dig følgende overvejelser:

Inden samtalen	Hvordan vil jeg indkalde til samtalen? Hvor skal samtalen holdes? Hvordan skal jeg forberede mig? Skal medarbejderen/kollegaen forberede sig? Hvilke materialer skal vi bruge? Hvilken forplejning skal vi bruge? Hvad er målet med samtalen set fra mit synspunkt?
I begyndelsen af samtalen	Hvordan skaber jeg en tryg ramme? Hvordan kommer vi godt fra start?
Undervejs i samtalen	Hvad er vigtigt for mig at få sagt? Hvad er vigtigt at få den anden til at tale om? Hvilke spørgsmål kan bringe samtalen i en konstruktiv retning? Hvilke spørgsmål kan få den anden til at føle sig stærk? Hvordan sørger jeg for at bevare energien i samtalen?
Afrunding	Hvordan slutter jeg godt af? Hvis samtalen i mine øjne går godt, hvad skal der så ske efterfølgende?
Efter samtalen	Hvordan kan jeg holde fast i den gode energi fra samtalen? Hvordan kan jeg støtte den anden i at nå sine målsætninger? Hvad skal jeg skrive på min to do-liste?

Når du har forberedt dig på dialogen og indkaldt til samtalen, er du klar til at komme i gang.

Det første, du skal gøre, er at opstille rammerne og tydeliggøre, hvorfor du har samtalen. Det er udgangspunktet. Derefter dykker du dybere ned i emnet, hvorefter du afslutter samtalen. Grundingredienserne i enhver god dialog er i al sin kompleksitet egentlig ret enkelt: Der er en start, så udforskes samtaleemnet undervejs, og endelig er der en slutning. Det kaldes også SUS-modellen.

Du bør aldrig indlede en samtale uden først at sikre dig, at den anden part er klar over, hvad I skal tale om. Derfor er indledningen så utrolig vigtig. Det er afslutningen imidlertid også. Alt for mange samtaler slutter uden en klar aftale om eller en forståelse af, hvad der skal gøres, og hvem der skal gøre hvad.

Husk at stille disse åbne spørgsmål hver gang: ”Hvad blev vi egentlig enige om at gøre? Traf vi en beslutning, eller var det bare en løs snak?” Der er intet i vejen med en løs snak, så længe det fremgår, at det er det, der er tale om.

Læs også: Hvad er en samtale?

2. Tag time-out

Når der opstår forvirring under en ishockeykamp, kan træneren kalde en timeout for at få snakket taktikken igennem med spillerne, så de kan foretage de nødvendige justeringer, bevare fokus og præstere deres bedste.

Det samme gælder i samtaler. Enhver uklarhed eller tvivl må ryddes af vejen til glæde for begge parter. Måske skifter samtalen kurs og tager en uventet drejning. Måske har man en fornemmelse af, at den anden part begynder at kede sig. Måske mener man ikke, at samtalen kan medføre noget af værdi. Hvis man som leder har den slags tvivl under en samtale, bør man tage en timeout.

En timeout er en samtale om samtalen. Det kaldes også en metadialog. Det er et meget nyttigt værktøj til at finde ud af, hvad den, man taler med, tænker på. I stedet for at gætte dig frem, kan du spørge. Du kan også bruge en timeout til at dele dine egne tanker med den anden for at høre, om dine tanker kan bruges til at gøre samtalen endnu mere værdiskabende.

Har man prøvet en lignende situation, ved man, at det kan have stor indflydelse på, om en samtale eller et møde bliver værdiskabende eller spild af tid. Det kræver dog både mod og evne til at improvisere, for man ved ikke, om samtalen tager en helt ny drejning. Gevinsten er dog som regel indsatsen værd. Med timeout sikrer man sig, at samtalen drejer sig om det, der er vigtigt for den anden part, en selv og organisationen.

3. Involver

Alle vil gerne udvikle sig. Men de færreste vil forandre sig. Disse kloge ord tilskrives ofte filosoffen Søren Kierkegaard. Citatet rummer en indsigt, som ledererfaringen som regel hurtigt har båret med sig. Når man forsøger at overbevise andre om, at de skal gøre noget, fører det ofte til protester eller afvisninger. Når de derimod selv har fået idéen, er de pludselig en del mere entusiastiske. Det er en forsimplet måde at opstille det på, men ikke desto mindre er det ofte sådan, det forholder sig.

Dette fænomen har en biologisk forklaring. Vores vigtigste opgave er at opretholde vores egen eksistens og integritet. Hvis noget truer vores fysiske eller mentale integritet, går vi ofte i forsvarsposition. Derfor kan det ses som sund skepsis, når vi reagerer på andres input ved at gå i defensiven. Din opgave som leder er at være bevidst om denne kendsgerning, så du kan hjælpe den anden med at forholde sig åbent. Det gør du ved at involvere dig og have en nysgerrig og undersøgende tilgang.

Hvis du forsøger at overbevise en person eller tvinge din egen mening for hårdt igennem, forstyrrer du vedkommende ukonstruktivt, og får ham eller hende til at lukke i. Hvis du omvendt ikke formår at udfordre personen med dine spørgsmål og idéer, så forstyrrer du for lidt og sætter altså ingen udvikling i gang. Det vil altså sige, at man skal forstyrre den anden lige akkurat så meget, at vedkommende får lyst til at gøre tingene på en anden måde og dermed udvikle sig. Det kaldes en tilpas forstyrrelse, og den kræver, at personen er involveret nok til at være oppe på mærkerne og engageret, men ikke så oprevet, at han eller hun lukker af og går i forsvar.

Du må bruge din egen situationsfornemmelse til at afgøre, om du forstyrrer tilpas. Det kræver nærvær.

Læs også: Tal troværdigt – og få dine medarbejderes opbakning

4. Vær nærværende

Dette tip er på én gang både det nemmeste og sværeste, men også det vigtigste af dem alle. Hvis du ikke er nærværende, vil den anden lægge mærke til det med det samme, og det gavner på ingen måde samtalen. Kunsten er at være nærværende i hele samtalen. Når du taler med en anden person, fortjener vedkommende din fulde opmærksomhed. Der er ikke noget mere irriterende end at tale med mennesker, som ikke er til stede. Du må tilsidesætte alt andet, der fylder i dit hoved, og give den anden din fulde opmærksomhed.

Uanset hvor man er, og uanset hvordan man har det, kan man træne og udfordre sig selv i at (for)blive nærværende. Når man fanger sig selv i at være uopmærksom, kan man bringe sig selv tilbage i en opmærksom tilstand. Når man fanger sig selv i at være utålmodig og får lyst til selv at give alle svarene, kan det være en god idé at modstå trangen og i stedet nysgerrigt undersøge, hvad der så sker. Muligheden for nærværstræning byder sig konstant – hvis du er bevidst om det.

Læs også: 5 taleråd du aldrig bør følge

5. Hold styrkefokus

Det sidste tip handler om, at man i samtalen fastholder fokus på styrker, ressourcer og løsninger. Det gør du ved at:

• Lede efter den andens bedste intentioner og styrker
• Tøjle energien
• Være bevidst om, at den ramme, du sætter dine spørgsmål ind i, har stor betydning for, hvilken drejning samtalen tager, og dermed for succesen med at finde løsninger på et givent problem.

Det er vigtigt at understrege, at en anerkendende og styrkebaseret tilgang ikke er ensbetydende med, at du skal undgå at nævne de ting, som ikke fungerer. Problemerne skal tværtimod op til overfladen. Man er dog nødt til at tale om dem på en styrkebaseret og anerkendende måde for at højne gejsten og energiniveauet. Det er nemlig ikke problemerne i sig selv, der skaber problemer. Det er derimod ofte måden, vi taler om problemerne på, der skaber problemer.

Hvis du følger de fem tip, er der optimale betingelser for, at samtalen bliver så stærk og konstruktiv som overhovedet muligt. Men som styrkebaseret leder må du hele tiden bestræbe dig på at blive endnu bedre, og det gør man kun, hvis vi jævnligt beder om feedback.

Ved at sørge for jævnligt at få værdifuld feedback kan du gradvist blive bedre til at fornemme og vælge de rigtige spørgsmål på de rigtige tidspunkter og føre konstruktive og endnu bedre samtaler.

Artiklen er baseret på bogen Styrkebaseret ledelse, 2. udgave. Du kan læse mere om bogen og den styrkebaserede ledelsestilgang her.