Cirka 8 ud af 10 topledere i kommuner og regioner vurderer, at det er svært at besætte ledige stillinger, over halvdelen har opgaver, der ikke bliver løst, og personaleomsætningen er historisk høj. Det er vilkårene for mange, og derfor er det om muligt endnu vigtigere at skabe attraktive arbejdspladser, der både kan tiltrække og tilknytte medarbejdere.
Tre typer af indsatser
I publikationen ”Mangel på medarbejdere. Toplederperspektiver på den attraktive arbejdsplads”, som Væksthus for Ledelse står bag, deltager ud over seks topledelser også to forskere: Lotte Bøgh Andersen, professor i Statskundskab og leder af Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse og Christian Bøtcher Jacobsen, professor i sundhedsledelse på Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. De mener, at vi slet ikke har set toppen af udfordringerne med mangel på medarbejdere endnu og peger på tre veje at gå:
- At tiltrække nye
- At fastholde flere
- At udvælge de rette
I alle tre typer af indsatser er opgaven forankret tæt på den enkelte arbejdsplads, fx hos leder eller chef. Men topledelsen spiller alligevel en afgørende rolle for, at hele organisationen er klædt på til at håndtere en situation med mangel på arbejdskraft.
Ifølge de to professorer arbejder de fleste kommuner og regioner med at tiltrække nye og fastholde flere. Men de savner mere opmærksomhed på den tredje indsats – at udvælge de rette medarbejdere. I publikationen udtaler Lotte Bøgh Andersen:
”Sat på spidsen kan man sige, at der ikke findes dårlige medarbejdere, kun dårlige match mellem organisation og medarbejder. Det gælder selvfølgelig kompetencer, men mindst lige så meget værdimæssigt. Hvis man ansætter nogen, der ikke deler organisationens værdier, risikerer man, at de ret hurtigt forlader organisationen igen, og så kan mange af de kræfter, man har investeret i at tiltrække og tilknytte medarbejderne, være spildt”.
5 ting topledelsen kan gøre
Der er ifølge de to professorer fem områder hvor topledelsen virkelig kan gøre en forskel, når manglen på arbejdskraft truer:
1. Sats systematisk på ledelsesudvikling
Medarbejderne forlader ofte en arbejdsplads på grund af dårlig ledelse. Og samtidig viser fx Ballisager-undersøgelser, at unge i dag ikke ønsker at blive ledere.
I publikationen fortæller kommunaldirektørerne Niels Nybye Ågesen, Vejle og Thomas Jaap, Fredericia Kommune om, hvordan de sammen med fem andre kommuner i Trekantområdet har sat et stort initiativ i søen for at udklække nye ledere.
”Nogle har et billede af ledelse som et kedeligt bogholderjob, hvor man sidder på sit kontor hele dagen og udfylder skemaer. Jeg synes, at vi har noget langt mere spændende at tilbyde. Gode samarbejdsmuligheder. Store frihedsgrader. Plads til at gøre en forskel. Dét er vigtigt at få kommunikeret, så vi får vækket interessen hos flere af de medarbejdere, som kan blive fremragende ledere”, siger Niels Nybye Ågesen.
2. Giv de lokale ledere friere tøjler
I publikationen fortæller direktør for Social og Sundhed i Aabenraa Kommune, Karen Storgaard Larsen, at en af hendes vigtigste opgaver som direktør er at skabe de rette rammer for, at ideer til gode teknologiske løsninger kan opstå og blive modnet, vurderet, testet og iværksat. Hun fremhæver værdien af den projektmodel, kommunen bruger. Den bygger på en nedefra-og-op-tilgang, hvor ledere og medarbejderne i de enkelte centre aktivt opfordres til at komme med forslag til nye teknologiprojekter.
Velfærdsteknologi kan både frigive ressourcer og bidrage til mere attraktive job. I Aabenraa Kommune er afstandene så store, at de længe har tilbudt ældre og handicappede borgere såkaldte ”skærmbesøg”, hvor borgerne har en tablet stående, så en hjemmehjælper eller en pædagog kan komme på besøg virtuelt.
3. Afstem forventninger med den politiske ledelse
Én vigtig opgave ligger entydigt på topledelsens bord, når det gælder om at skabe rammer for en attraktiv arbejdsplads: Dialogen med den politiske ledelse i kommunen eller regionen.
I Lolland Kommune har en massiv mangel på medarbejdere særligt på ældreområdet medført, at kommunen nu rekrutterer international arbejdskraft.
Thomas de Richelieu er direktør i Lolland Kommune med særligt ansvar for såvel Ældre & Sundhed som arbejdsmarkedsområdet. Han peger på, at netop i et projekt med så stor kompleksitet og behov for koordination har det været afgørende med et meget tydeligt politisk commitment:
”Hvis der havde været for meget politisk polemik og uenighed om satsningen, tror jeg, at det havde været svært at få så mange parter til at prioritere det tætte samspil, der er nødvendigt, siger han.
Som direktør har han derfor set det som sin rolle dels at holde byrådet godt orienteret, dels at understøtte styre- og arbejdsgruppen i dens arbejde, når der har været særligt behov for det.
4. Find løsninger sammen med andre
Det er i høj grad fra toppen af ledelsessystemet, at man kan række ud efter potentielle allierede i kampen for at sikre tilstrækkelig arbejdskraft.
Ifølge den lægelig direktør på Odense Universitetshospital (OUH), Bjarne Dahler-Eriksen er det fortid, at medarbejderne er skeptiske over for ny teknologi, der kan frigøre arbejdskraft. På OUH prøver topledelsen at fremme den teknologiske innovation, så personalet kan bruge sine kræfter bedst muligt. I én afdeling klarer en arkivrobot fx to ansattes rutinearbejde.
Direktøren beretter i publikationen om et tæt og konstruktivt samarbejde både i hverdagen og i MED-udvalgene om nye teknologier – også dem, der sigter på at frigøre arbejdskraft:
”Jeg har ikke længere oplevelsen af, at ledere og arbejdstagere er i modsætningsforhold til hinanden i dette spørgsmål. Medarbejderne har en genuin interesse i at blive aflastet, fordi der generelt er travlt i vores sundhedsvæsen. Mange af de teknologiske initiativer kommer da også nedefra, og de bliver typisk understøttet hele vejen i vores MED-system”.
5. Tal de offentlige arbejdspladser op
At værne om den offentlige sektors omdømme som en attraktiv arbejdsplads er et godt eksempel på en opgave, hvor topledelserne på tværs af hele sektoren kan stå skulder ved skulder.
Et troværdigt omdømme bygges gradvist op i en åben dialog om alt det, borgerne og medarbejderne oplever i hverdagen – og i den proces spiller topledelsen en vigtig rolle.
I Silkeborg Kommune dominerede de negative historier om kommunen både de traditionelle medier og SoMe. Derfor indledte topledelsen dengang et langsigtet arbejde med at forbedre kommunens omdømme. Dels ved at blive bedre til at håndtere kriser og dårlige sager, dels ved i højere grad at opdage og formidle de positive fortællinger om alt det, der fungerer rigtig godt. Og selv om initiativet udsprang fra direktion og koncernledelse, har det været afgørende at få den måde at tænke på masseret ind på alle niveauer i ledelseskæden.
Kommunaldirektøren i Silkeborg Kommune fortæller, at god omdømmeledelse først og fremmest drejer sig om at involvere dem, det handler om:
”Vi kan ikke undgå, at der opstår problemer, men vi kan sørge for, at der tales åbent, ærligt og konstruktivt om dem. Det gælder lige fra førstelinjelederne og hele vejen til det politiske niveau – og både på de indre linjer, og når vi møder borgerne og medierne,” siger kommunaldirektør Lone Lyrskov i publikationen.
| I Væksthus for Ledelses publikation ”Mangel på medarbejdere. Toplederperspektiver på den attraktive arbejdsplads”, deler seks topledelser deres erfaringer med forskellige typer af indsatser, og to forskere giver deres bud på, hvad topledelserne kan gøre. Du kan læse eller bestille publikationen her. |
