Samskabelse er en tilgang til at udvikle velfærdsløsninger, hvor borgere og virksomheder involveres i både design- og implementeringsfasen af nye løsninger. Tanken er, at når de, der skal bruge eller modtage en service bliver involveret, bliver løsningen bedre. Og jo mere borgere og medarbejdere er involveret, jo mere opbakning vil en løsning samtidigt have.
Men i mange tilfælde går samskabelse galt. Deltagerne kan ikke kende sig selv i den færdige løsning, eller samskabelsesprocessen bliver ukonkret, og det bliver, i værste tilfælde, spild af tid for både arrangører og medvirkende.
Men hvad er det, der forhindrer samskabelse i både at opnå effektive resultater og inddragelse? Og hvad kan ledere gøre, for at processerne bliver succesfulde?
Samskabelse er samarbejde, og mange af de ting, der går galt i samskabelse, kender vi fra andre samarbejdsformer. Samskabelse er mere udfordrende, fordi parter uden for arbejdspladsen ikke blot skal høres eller inddrages, men være med til at skabe den færdige løsning.
5 afgørende faktorer for succesfuld samskabelse
Her kan du læse om fem punkter, som har betydning for, om samskabelsen lykkes, og hvad du som leder kan gøre.
De fem faktorer er forklaret med udgangspunkt i en fiktiv situation, hvor en kommune ønsker at skabe et korps af frivillige, der kan varetage nogle sociale omsorgsopgaver på et plejehjem, så som at være sammen med de ældre og imødekomme ensomhed.
- Et uklart formål
Formålet med processen skal være tydelig for alle deltagere. Ofte sker dette ikke, fordi arrangørerne tager for givet, at alle er enige, eller fordi arrangørerne internt har forskellige opfattelser af formålet. Er målet med mødet at ”vejre stemningen” i forhold til, hvilke aktiviteter de frivillige kunne tænke sig at deltage i? Eller er der tale om, at der konkret skal udvikles idéer til de frivilliges arbejde på plejehjemmene?
Råd: Formålet skal afstemmes internt hos arrangørerne, og det skal gøres tydeligt over for deltagerne fra start, hvad formålet er. - Uafstemte forventninger
Det er afgørende at gøre det klart for deltagerne, hvad de kan påvirke. Hvis der er åbent for alle inputs, skal dette gøres klart. Hvis arrangørerne derimod allerede har besluttet, at tre områder skal prioriteres, skal deltagerne vide det, så de ikke bruger energi på nye idéer. Ellers kan deltagerne føle, at de er blevet stillet i udsigt at kunne påvirke mere, end de reelt kan.
Desuden er det afgørende at sige til deltagerne, at deres inputs er velkomne, uanset at de ikke har en specifik faglig viden om området. Man kan som borger have værdifulde indsigter i, hvad der påvirker livskvaliteten på et plejehjem, uden at have faglig viden om emnet.
Råd: Gør det tydeligt, hvad deltagerne kan påvirke, og at deres viden og erfaringer er velkomne. - Partisk facilitering
Hvis den, der faciliterer mødet, ikke er neutral i forhold til indholdet, kan det ofte ende galt. Facilitatoren ser de indkomne idéer med ”farvede briller” og bliver glad og lytter, når der tales om aktiviteter med spil og musik, men tom i øjnene, når der tales om fælles madlavning. Hvis man ønsker egentlig inddragelse, er det afgørende at have en neutral facilitator, der styrer processen, men ikke indholdet.
Råd: Brug en facilitator, som styrer processen, men ikke indholdet. - Manglende inddragelse
Nogle har mere erfaring i at tale deres sag og få deres pointer igennem. Hvis diskussionerne på mødet bliver overladt til sig selv, vil de, der er utrænede eller usikre, i mindre grad få deres ønsker og idéer fremført. Derfor er det afgørende at håndtere denne forskellighed igennem facilitering. Dette kan gøres ved at have bordværter i de forskellige diskussionsdele, som sørger for, at alle kommer til orde eller ved aktivt at give ordet til de mere tilbagetrukne deltagere.
Råd: Brug en faciliteringsstil, der får inddraget dem, som ikke selv kommer på banen. - Der bliver ikke samlet op
Dette er en klassiker i alle samarbejdsprocesser. Emnet bliver fremsat, deltagerne har mange idéer, som bliver diskuteret og kvalificeret. Men hvad var det nu, der blev besluttet? Det er afgørende at få samlet op på, hvad der er blevet sagt, prioriteret og udvalgt. Her kan du med fordel anvende modellen ‘Mødediamanten’, hvor du:
a) åbner et punkt (vi skal snakke om fornyelse af området inden for X og X rammer),
b) arbejder med et punkt (hvilke idéer har vi? Hvad er vigtigt? Hvilke idéer prioriterer vi?)
c) lukker et punkt (Hvad har vi besluttet? Hvad går vi videre med? Hvem gør hvad?)
Det er nemmere og sjovere at få idéer og diskutere dem, men absolut afgørende at lukke punktet igen.
Råd: Brug en faciliteringsmodel, der sikrer, at der bliver samlet op, fx Mødediamanten (Ravn 2011: 64f).
Figur: Mødediamanten
Afsluttende
Samskabelse kan, hvis det bliver tilrettelagt og faciliteret hensigtsmæssigt, bringe mange ressourcer, erfaringer og ny viden i spil. Men det er afgørende, at organisationer ikke blot ser det som en nem løsning på komplicerede problemer.
Kilder
Ravn, Ib 2011: Facilitering. Ledelse af møder der skaber værdi og mening. København: Hans Reitzels Forlag.
Læs også:
Væksthus for Ledelses magasin: Alliancer
