En succesfuld overgang til en ledelsesrolle på et højere niveau kræver selvtillid. Men mange ledere viser tidligt i processen enten for meget eller for lidt selvtillid, skriver ledelsescoach Nihar Chhaya i artiklen How to Navigate Feelings of Confidence and Self-Doubt After a Promotion.
Ifølge Nihar Chhaya kan man dele ledere, der lige er rykket op i ledelseshierarkiet, op i to grupper; dem der leder med arrogance og overbevisning, og dem der kæmper med usikkerhed og tøven. Ingen af måderne er nødvendigvis altid dårlige.
Fx kan meget selvsikre ledere være mere energiske, træffe hurtigere beslutninger og være mere overbevisende overfor medarbejderne. Mens dem med stor usikkerhed typisk er mere reflekterende og selvkritiske, hvilket får dem til at gå efter høj kvalitet og udvise forsigtighed i deres arbejde. De er også tilbøjelige til at være mere empatiske og inkluderende, hvilket gør det muligt at skabe mere psykologisk trygge teams.
Læs også: 9 måder at booste din selvtillid på
Arrogance og usikkerhed er to ekstremer af selvtillid og har det til fælles, at begge er forankret i den samme usunde fokusering på én selv. Og hverken for meget eller for lidt selvtillid er godt i lederrollen. For er der én ting, der definerer effektivt lederskab, når du rykker op i ledelseshierarkiet, er det, at dine resultater i stigende grad handler mindre om dig og mere om den opmærksomhed, du fokuserer på andre, så du kan levere gennem dem, skriver Nihar Chhaya og anbefaler, at du følger nedenstående fem strategier for at finde den rette grad af selvtillid.
5 strategier til at opnå det rette niveau af selvtillid
1. At skabe første indtryk
Den måde, du fremstår lige efter en forfremmelse, efterlader et varigt indtryk. Derfor skal selvsikre ledere være opmærksomme på at kontrollere deres egen betydning for at bane vejen for fremtidig tillid.
Mange nyudnævnte ledere ønsker at fremstå stærkere ved at fortælle om, hvor meget succes de før har opnået, for at mindske ubehaget ved at være i en ukendt rolle. De fremhæver typisk, hvordan de i tidligere job har løst problemer og tror, at de deler værdifulde indsigter med medarbejderne. Men medarbejderne kan meget vel opfatte det som arrogant og en nedvurdering af deres tidligere præstationer.
På den anden side har nogle usikre ledere en tendens til at trække sig tilbage og undgå rampelyset. Men den tilgang kan blive misforstået som hemmelighedsfuld og mangel på gennemsigtighed, hvilket kan gøre det svært for medarbejderne at have tillid til den nye leder.
Spørg dig selv og en betroet kollega, hvordan du fremstår med hensyn til selvtillid. Er du overdrevent dominerende, afvisende eller utålmodig (arrogant)? Eller er du underdanig, vag og udskyder tingene (usikker). Derefter fjerner du dig fra ekstremerne. Hvis du er den selvsikre type, så slip enhver hast med at bevise dig selv og skab plads til andre. Hvis du mangler selvtillid, skal du overvinde dig selv og tage din plads.
Du kan nu møde medarbejderne mere afbalanceret og fx sige: “Jeg er glad for at være her og sikker på, at med vores fælles kompetencer og erfaringer kommer vi til at lære af hinanden og opnå gode resultater”. Dette sætter en samarbejdstone, der viser, at du hverken er arrogant, afskriver dit teams værdi eller vakler i din rolle som leder.
2. At finde tidlige sejre
Det er afgørende at lytte og lære af medarbejderne, men lad ikke din søgen efter forståelse forsinke vigtige beslutninger. At gå aggressivt til værks med arrogance er ikke optimalt, men det er heller ikke godt at vente passivt på tilladelse til at handle.
Hvis du er lammet af usikkerhed, kan du bruge samarbejde til at træffe bedre beslutninger baseret på bredere input. Sørg for at være modig og proaktiv nok til at modvirke den træghed, der følger med tvivlen. Sig til dig selv: “Jeg ved måske ikke, hvad det rigtige er at gøre lige nu, men i det mindste kan jeg tage det første skridt mod at få input fra alle og etablere en klar plan, inden jeg træffer beslutningen”.
3. Uddelegering og udvikling af talenter
I de første måneder af en ny ledelsesrolle kan det være udfordrende at tænke på, hvordan man bedst kan uddelegere arbejdet, mens du stadig er ved at lære alle at kende. Derudover kan fokus på coaching og udvikling af medarbejderne virke mindre presserende end at vise resultater.
Derfor ignorerer både selvsikre og alt for usikre ledere fejlagtigt uddelegering og udvikling i begyndelsen – dog af forskellige årsager. Arrogante ledere undlader at uddelegere, fordi de mener, at de er de eneste, der kan gøre arbejdet ordentligt. Måske undlader de også at coache medarbejderne og forventer, at medarbejderne enten “synker eller svømmer”. Ofte fordi det er sådan, de selv klarer sig.
Ledere plaget af usikkerhed tøver også med at uddelegere eller udvikle andre. Men det er af frygt for, at det får dem til at virke mindre kompetente. Forskning viser, at usikre ledere også har en tendens til at uddelegere mere til usikre medarbejdere end til selvsikre, hvilket kan bremse innovation og skabe ulige muligheder.
Den afbalancerede leder ser både uddelegering og udvikling som en gevinst for sig selv, medarbejderne og organisationen som helhed. De udvælger efterfølgere og arbejder på at træne dem vel vidende, at uden at opbygge en talentbank under sig, vil ingen, herunder dem selv, rykke frem.
4. Løsning af konflikter
Det område, ledere har mest brug for hjælp til i deres egen udvikling, er konflikthåndtering. Når du avancerer i lederhierarkiet, indebærer dit job større kompromiser, og du skal opnå overensstemmelse på tværs af konkurrerende interessenter.
Arrogante ledere ser konflikter ud fra en afgjort snæver synsvinkel. De kører ofte over andre eller er simpelthen ligeglade og uvillige til at engagere sig. Til forskel opererer usikre ledere med så bred og evigt skiftende en synsvinkel, at deres selvtillid svækkes samtidig med, at de forsøger at imødekomme den, der råber højest, eller den, der protesterer sidst.
Det er vigtigt for begge typer ledere at flytte deres opmærksomhed fra at tilfredsstille de involverede parter til processen. Med andre ord, i stedet for at vælge side og skabe mere konflikt, skal I finde en ny vej, hvor alle kan gå derfra med noget.
Når du skal håndtere en konflikt, kan du fx sige: “Enhver beslutning vil have vindere og tabere, hvis vi ser på det som et nulsumsspil. Lad os se på, hvad der er muligt, også selvom det ikke er perfekt”.
5. Opbygning af tillid
Lederrollen kræver medarbejdernes vilje til at følge lederens tilgang for at levere fælles resultater. Så det er stort set umuligt at lede medarbejdere med succes uden feedback, der hjælper dig med at vurdere, om de er enige i din tilgang eller ej.
Alligevel undgår selvsikre ledere ofte medarbejderes feedback, da de ikke kan håndtere kritik, der føles som et angreb på deres selvværd. Usikre ledere undgår derimod medarbejderes feedback, da den bekræfter deres indre kritiker eller skaber nye usikkerheder.
Da det er kritisk for ledelsesopgaven, er det vigtigt for nye ledere at etablere feedback-kanaler tidligt for at forhindre afsporing. Når du først indser, at du ikke behøver at være enig i opfattelsen, men at bevidstheden om dem vil ruste dig med værdifulde indsigter, skal du se det som en nødvendig del af tillidsopbygning.
Hvis feedbacken fortsat er svær at høre, så vær ærlig om det. Du kan sige: “Jeg har svært ved at forstå det, I siger, da mine hensigter var anderledes. Men jeg værdsætter, at I deler jeres oplevelse.” Ved at være ærlig og åben for at lære, styrker du medarbejdernes motivation for at følge din ledelse på trods af den kritik, der rettes mod dig.
Artiklen er frit oversat og redigeret fra artiklen How to Navigate Feelings of Confidence and Self-Doubt After a Promotion af ledelsescoach Nihar Chhaya i Harvard Business Review.
