Det er svært at dokumentere merværdien af innovation, fordi processen er kendetegnet ved, at man ikke kender resultatet fra starten, at det er muligt at blive overrasket undervejs, og at man bevidst undgår at lægge sig fast på løsninger tidligt i forløbet.
Men merværdien af innovation skal kunne dokumenteres. Det er kun gennem måling og dokumentation, at succeserne bliver synlige, og fejlskuddene bliver identificeret. Og sådan kan organisationerne også få opbakning, midler, ressourcer og tid til nye innovationsforløb.
Hvorfor begrebet merværdi?
Begrebet merværdi er valgt, fordi det indeholder en kompleks bundlinje med fokus på både produktivitet, effekt, serviceoplevelse, demokrati og selve processen. Merværdi kan både dokumenteres kvalitativt og kvantitativt. Merværdi som begreb har færre konnotationer – både positive og negative – end f.eks. effekt eller dokumentation. Og derfor er deltagere i innovationsprocesser også tvunget til at være eksplicitte om deres forståelse af merværdibegrebet.
5 råd om dokumentation af et innovationsforløb
De fem råd er ikke en udtømmende facitliste. Men derimod et afsæt for at I kan gøre jeres erfaringer med at dokumentere merværdien af innovation.
1. Sproget har magt
Sproget har en stor magt, og det gælder også, når der tales om effekter, resultater og målinger. Alene forståelsen af effekt, måling og dokumentation kan være meget forskellige – både på forskellige niveauer i organisationen og på tværs af fagområder. På sundhedsområdet har evidens en helt anden betydning end i den pædagogiske verden. En økonomikonsulent tænker ofte i kvantitative mål og dokumentation, mens en leder af et plejehjem ofte vil dokumentere langt mere kvalitativt.
Vær derfor opmærksom på, hvordan forskellige ord opfattes, og klargør betydningen af ordene, inden et forløb sættes i gang.
2. Sæt mål for innovationsforløbet i starten
Et innovationsforløb tager typisk udgangspunkt i et eksisterende problem eller et ønsket potentiale og vekselvirkningen mellem de to. Hold hinanden fast på at dokumentere problemet og sæt klare mål for potentialet i starten af forløbet. På den led bliver det samtidig afklaret, om der er enighed om formålet.
3. …men vent med at blive for konkret, til I kender løsningerne
At sætte mål i starten er godt, men i et innovationsforløb kendes løsningerne ikke fra start. Ofte kendes det faktiske problem heller ikke. Derfor kan problem, potentiale og mål udvikle og forandre sig i løbet af et forløb. Innovation handler ikke om at gå direkte fra problem til løsning, men derimod om at skabe rum til refleksion og opdagelse af nye perspektiver. Vær derfor klar på at ændre mål i processen. Og vent med at blive for konkrete med målinger til, der er enighed om problem og løsning.
4. Mål på hele den komplekse bundlinje
Bundlinjen i en organisation er ikke kun kroner tjent eller sparet. Inspireret af Mindlab er her udviklet fem typer bundlinjer for merværdien af innovation:
- Vi ønsker at forbedre produktiviteten i form af hurtigere og smartere sagsgange, færre fejl og mere effektive processer.
- Vi forbedrer en serviceydelses effekt i form af de konkrete virkninger på kort, mellemlang og lang sigt fx flere i arbejde, mindre kriminalitet, forøget livskvalitet.
- Vi ønsker at forbedre serviceoplevelsen for borgeren, f.eks. ved at sikre større overensstemmelse mellem borgerens forventninger og egentlige oplevelser.
- Vi ønsker at øge det demokratiske aspekt ved at inddrage og involvere borgerne i beslutningsprocessen.
- Vi ønsker at fokusere på selve innovationsprocessen. Det kan være antallet af fremkomne ideer, hvordan metoderne har spredt sig til andre forløb og dermed øget organisationens innovationskraft, og hvordan forløbet har påvirket trivsel og arbejdsglæde blandet medarbejdere og ledere.
Tænk de bundlinjer ind, som giver mening for det enkelte forløb. Det gælder både i opstarten, hvor ønsker og mål kortlægges, undervejs når der følges op på resultater og processer, og endelig når forløbet og løsningerne evalueres.
5. Mål både kvalitativt og kvantitativt
Det er centralt både at arbejde med kvantitative og kvalitative metoder, når der skal dokumenteres. Den kvantitative tilgang giver et repræsentativt overblik, hvor data kan overføres og sammenlignes over tid. Den kvalitative tilgang giver modsat et mere dybdegående billede, da der er fokus på detaljer, fortællinger og konkrete oplevelser blandt fx borgere.
Kommunernes Innovationsakademi (KIA)
Der er behov for at styrke dialogen mellem forskere og kommunale aktører om, hvordan den kommunale sektor kan blive mere innovativ. Formålet med KIA er derfor at skabe en mødeplads, hvor danske kommuner og forskerne i CLIPS kan udveksle erfaringer med og viden om samarbejdsdrevet innovation.
Der er fem KIA workshops, som du har mulighed for at deltage i. Hvis du er interesseret i at deltage eller vide mere om KIA, så kan du læse om det her.
En kommunal model for bruger- og medarbejderdreven innovation
KLK har udviklet en kommunal model for bruger- og medarbejdreven innovation. Modellen bygger på erfaringer fra Projekt Brugerdreven Innovation finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen, hvor 50 medarbejdere og ledere fra Odense, Århus og Haderslev Kommuner fik indblik i det innovative mindset og konkrete metoder inspireret af den antropologiske og designfaglige tilgang.
Du kan finde modellen her.
Læs mere:
Vil du vide mere om brugerdreven innovation, så læs Borgeren skal i centrum – ikke i førersædet
Vil du vide mere om vision dreven innovation, så læs Det lederløse samfund
Vil du vide mere om samarbejdsdreven innovation, så læs Vælg den rigtige hat
