Medarbejdere i Danmark har generelt et højt niveau af autonomi og selvledelse til daglig, hvor medarbejdere tager hånd om planlægning, produktion og kvalitet, uden at en leder konstant behøver at holde øje og kontrollere. Der er enighed blandt ledere om, at høj autonomi bidrager positivt til både arbejdsglæde og produktivitet, men det skaber også nogle særlige udfordringer.
På Ambulatorie 2 på Bornholms Hospital besluttede ledelsen og medarbejdere i 2019, at de skulle have et så højt niveau af selvledelse, at der kunne fjernes et ledelseslag. Processen har nu varet i over 5 år, og afdelingen fastholder arbejdsglæde og et meget højt tilfredshedsniveau i medarbejdernes arbejdspladsvurderinger måling efter måling.
De første år, hvor der var fokus på beslutningsprocessen, var usikre, men efter tre år kunne medarbejderne komme med deres eget bud på, hvad selvledelse var for dem, og hvad selvledelse krævede individuelt, kollegialt og i relation til de andre afdelinger og samarbejdspartnere. Nogle medarbejdere beskriver, at de har oplevet øget arbejdsglæde, og at de har udviklet sig personligt og fagligt med selvledelse på trods af, at forvandlingen fra 2019 til i dag også har været udfordrende. I samtalen med medarbejdere og leder fremhæves fem områder, som medarbejdere og ledelse har arbejdet med, og som har været vigtig for processen – områder som alle mere eller mindre tydeligt handler om at skabe nye eller redefinere eksisterende roller og relationer.
1. Vær klar til at arbejde med et niveau af kaos og sæt nye kontekster for kommunikation
Både medarbejdere og ledelsen gav udtryk for, at opstarten var svær. Der var en usikkerhed blandt medarbejderne – fx om ledelsen ville presse beslutningen ned over dem eller om det bare var ”en spareøvelse” osv. Medarbejdere og ledelse kunne ikke læne sig op ad tidligere relevante praksisser eller litteratur, og det betød, at de måtte tage udfordringerne, som de kom. Ledelsen brugte udtrykket, at ”de lagde skinnerne” samtidig med, at de udviklede projektet.
Der var mange spørgsmål fra samarbejdspartnere og frygt for, at produktionsbeslutninger og forespørgsler ”faldt ned mellem to stole”. Det betød, at chefsygeplejersken ofte kom ned og krævede et svar på det ene eller det andet til stor irritation for medarbejderne.
Inden en afdeling og en ledelse vælger at gennemføre et forløb med store selvledelse, så indtænk følgende:
- Inddrag medarbejderne i processen og vær opmærksom på, at definitionen af selvledelse er en fælles proces, som tager tid
- Lav et fælles dokument, som beskriver intentionen, procesplanen, hvordan der arbejdes metodisk under processen, og hvordan usikkerhed skal håndteres
- Hvordan I tager højde for, at der også på sigt vil være plads til dem, som ikke ønsker at arbejde med et højere niveau af selvledelse – send signalet om, at ingen bliver ladt tilbage.
- En projektplan som beskriver, hvordan forløbet understøttes af en midlertidig organisation, som skal drøfte de løbende udfordringer, og hvordan medarbejdere og interessenter får talt om det svære
- Hvordan I hurtigt får styr på, at fremdriften i projektet fastholdes, og specifikt beslutningskompetencen i forhold til øget selvledelse; hvordan, hvornår og hvem. Skriv det ind i det fælles dokument.
- Lav plan for hvordan usikkerheder omkring produktionen og samarbejdet med interessenter håndteres
Ovenstående kan synes omfattende, men der er ingen organisatoriske vaner medarbejdere og ledere kan læne sig op ad, så en det er vigtigt at etablere nye kontekster, hvor medarbejdere og interessenter kan holde sig på sporet.
2. Vær åben for at gå ind i relationer på nye måder
Relationer ændres, når øget selvledelse etableres. En af de vigtigste relationer er arbejdsfordelingen mellem medarbejderne og lederen (niveauet af autonomi). På Bornholms Hospital gjorde chefsygeplejersken en stor indsats i at skærme afdelingen over for omverdenen, og var meget opmærksom på og prioriterede henvendelser fra de interne samarbejdspartnere, direktionen og eksterne samarbejdspartnere. Udfordringerne blev håndteret, men det var hårdt for medarbejderne, som var i gang med at lære, hvad selvledelse var for dem.
Efter det første halve års forvirring fokuserede medarbejdere og chefsygeplejersken sammen på opgavefordelingen. Relationen mellem sygeplejersker og chefsygeplejersken blev under forløbet redefineret, og bærer i dag præg af et højt niveau af tillid og respekt.
3. Vær opmærksom på at alle får nye roller
I begyndelsen skulle medarbejderne på Bornholms Hospital lære at træffe de daglige beslutninger selv, og de blev nødt til at tale sammen og deltage i drøftelser på nye måder. Medarbejderne beskriver følgende forhold som vigtige i etableringen af nye roller og relationer:
- Vær ærlig om din holdning og dine meninger.
- Hvis du ikke deltager, så bestemmer dine kollegaer. ”At gøre ingenting” har en konsekvens, og du kan ikke lægge ansvaret fra dig, da du har haft både indsigelses- og beslutningsmulighed
- Det er faglighed og argumenter på bordet – hvordan håndterer man, at andre kollegaer er bedre til at argumentere, og at ”du ikke får din vilje”.
- Hvad er vigtigt for dig at være med til at bestemme, og hvad er din ”pyt-grænse” for, hvad du vil lade andre bestemme?
- Det er vigtigt at ville hinanden – specielt når en medarbejder ikke ”får sin vilje” eller har en intens faglig diskussion, hvor nogen må give sig for ”bedre argumenter”.
Medarbejderne oplevede at indgå i nye og mere individuelle roller. De var ikke længere ”en sygeplejerske” – men også et individ, som blev presset til at deltage i relationer og træffe beslutninger. Medarbejderne peger på, at de her har fået ærligere og mere tillidsfulde relationer til hinanden, og at de stadig forsøger at skabe mere ligeværdige relationer til samarbejdspartnere.
4. I skal opfinde nye arbejdsgange og nye redskaber
De allerede etablerede arbejdsgange og redskaber er udviklet gennem organisationens historie. Kulturen og de beskrevne og uskrevne procedurer hjælper faggrupper i alle typer af organisationer til at håndtere de faglige og organisatoriske udfordringer, som i sidste ende er rammen for kunne yde det høje faglige serviceniveau. Men ved indførelsen af selvledelse for sygeplejerskerne på Bornholms Hospital kunne medarbejdere og ledelse ikke længere læne sig op ad de gamle vaner og procedurer, da selvledelse også udfordrer den eksisterende kultur, og nye vaner skal opfindes.
En af de første udfordringer på ambulatoriet var at skabe et rum, hvor der kunne træffes beslutninger. Medarbejderne måtte ændre procedurer, finde nye redskaber og holde hinanden fast i de beslutninger, som blev truffet. Her eksempler på nye kontekster og redskaber, som blev skabt på ambulatoriet, og som bruges den dag i dag:
- Morgenmødet: Der blev etableret et fast morgenmøde, og et ugentligt møde af en times varighed. Alle tvivlsspørgsmål skal ”tilbage til gruppen” – der var brug for enighed.
- En fælles mail: Alle medarbejdere skal have adgang til samme information.
- Mødeleder: Medarbejderne har på skift opgaven med at tjekke den fælles mail, samle op på de ikke-håndterede mails, lave dagsorden og planlægge/styre morgenmødet.
- Referatbog: En medarbejder begyndte at skrive referat fra morgenmøderne, og det er nu blevet en fast procedure.
- En fælles hukommelse: Tavlerne i møderummet bliver brugt som en fælles hukommelse og til at sikre fremdrift i ”hængepartierne”. Medarbejderne har skrevet deres egen definition af selvledelse i ambulatoriet, som er præsenteret i MED og Lederforum. I definitionen af selvledelse er både det fælles, det specialespecifikke og det individuelle ansvar beskrevet.
- Nye roller: Nogle medarbejdere blev valgt til eksisterende tillidshverv som fx arbejdsmiljørepræsentant, som i andre organisationer, mens andre fik til opgave at registrere timer og deltage i hospitalets ledernetværk.
- Temadage: Her kan medarbejderne selv definere indhold og ”next step” i forhold til den videre udvikling af selvledelse. I 2024 arbejder medarbejderne med en kompetencemappe med fokus på stillingsbeskrivelser og kompetenceudvikling.
- Hold fast i de nye rutiner: Vigtigst af alt er, at medarbejderne bliver ved med at tage fat udfordringer, som viser sig, og de procedurer der skal ændres, fordi der ikke er en daglig leder af afdelingen.
5. Direktionen, ledelsen og medarbejdere skal have mod
Arbejdet med selvledelse vil ændre ved adfærd og coping-strategier i udførelsen af de daglige rutiner og de daglige samarbejdsfunktioner i organisationen. Det handler om at være til stede i dele af samarbejdet på anden vis end tidligere og udvise mod.
For direktionen og ledelsen handler mod om at turde eksperimentere med den eksisterende organisering og historisk bundne kulturer. Direktionen og ledelsen skal med øget selvledelse turde at holde ud, at der kan opstå et niveau af interessekonflikter og uforudsete udfordringer, da det er her udviklingen skabes. Direktion og ledelse skal håndtere og hjælpe frustrerede mellemledere og faggrupper, der plejer at kunne gå til egen chef med en given problematik eller brok over en medarbejder.
For den nærmeste leder handler mod om at tage de daglige udfordringer, gyde olie på vandene, gribe det som ”falder mellem to stole” og tro på og opfordre medarbejdere, samarbejdspartnere og sig selv til at træde ind i nye roller.
Medarbejderne skal træde mere i karakter som samarbejdspartnere internt i gruppen og eksternt. Når lederen ikke er der, skal de tage ansvar og sikre at der tages hånd om fx henvendelser fra en samarbejdspartner. På Bornholms Hospital var det fx tidligere nemt at sende sådanne henvendelser videre til oversygeplejersken, og den enkelte medarbejder kunne fralægge sig både ansvaret og arbejdsopgaven.
Det har været vigtigt for succes, at medarbejderne er garvede inden for deres specialer, og ikke mindst at de rigtig gerne vil hinanden i gruppen. På samme var chefsygeplejersken 40 års erfaring og 25 års kendskab til hospitalet haft stor betydning.
Med øget selvledelse opstår der nye relationer, som kan fremstå mere ”ordentlige” og sunde, og den udfordring kræver en mere åben og ordentlig kommunikation. Den enkelte skal turde at stå ved sig selv og acceptere ikke at kunne lægge ansvaret fra sig.
En anden effekt af den øgede selvledelse er nye fordelinger af opgaver og medarbejdernes engagement. Fx at en kollega får støtte til at præsentere bekymringer på et møde. Ordentligheden handler også om at være opmærksom på, at egen stolthed ikke bliver styrende, så der er balance i at passe på andres stolthed og samtidig holde fast i sin faglige overbevisning.
Tid til refleksion
De fem råd peger på en af de største udfordringer i forløbet – at skabe et rum til refleksion. De havde brug for et rum, hvor de kunne tale om sig selv, se på sig selv og reflektere over ændringerne. Et rum hvor de kunne se sig selv udefra – temadage og sparring. På temadage blev der samlet op på de vigtigste aktuelle udfordringer og ved sparring fik de plads til at tale om det som var svært.
Her er det særligt vigtigt at være opmærksom på:
- At tale og være bevidst om, at det er svært (medarbejder og ledelse)
- At give støtte og plads til sparring, evt. coaching i processen
- At det bliver ved, også når de store udfordringer er på plads
Artiklen er skrevet af Mikael Brauner på baggrund af interviews med fire medarbejdere i ambulatoriet og chefsygeplejersken.
