Når nye begreber vinder indpas i vores sprog og bevidsthed, opstår der ofte myter undervejs. Ofte opstår myterne, fordi det tager tid at fange nuancerne, eller fordi det er lettere at koble de nye begreber til ting, vi kender i forvejen. Artiklen her giver en forståelse af, hvad psykologisk tryghed er – og lige så vigtigt, hvad det ikke er.
Myte 1: Psykologisk tryghed er målet
Psykologisk tryghed er ikke målet. Men det viser sig at gå hånd i hånd med en masse andre sunde ting i organisationer. Således fandt Google, i et meget kendt studie på tværs af næsten 200 teams, at den psykologiske tryghed i et team er den bedste forudsigelsesmetode for, om teamet bliver succesfuldt i fremtiden.
Den øvrige forskning bakker også op om, at der findes et bredt spektrum af gevinster ved psykologisk tryghed – både for organisationen og den enkelte. Her i blandt: Bedre læringskultur, større engagement og færre “work-arounds” (eller lappeløsninger). En indsats for at styrke den psykologiske tryghed kan derfor – på forskellige måder – bidrage til, at organisationen når sine mål.
Myte 2: Psykologisk tryghed handler om at være sød
Høj psykologisk tryghed er ikke det samme som en rygklapper-kultur, hvor man ikke må sætte ord på det, som fungerer dårligt. Det handler om at have adgang til de ærlige samtaler, hvor kollegaerne ikke holder sig tilbage i frygt for at blive set skævt til eller latterliggjort.
Psykologisk tryghed kan sagtens kombineres med høje krav til hinanden. Kan man skabe de to ting: Høj psykologisk tryghed og høje forventninger til hinanden, har man et rigtig godt udgangspunkt for en læringskultur, hvor alle kollegaer bidrager til opgaven, samtidig med, at de er trygge ved at deltage i samarbejdet. Meningsudvekslinger, feedback, nye vinkler og kritiske spørgsmål er nødvendige i en levende læringskultur.
Myte 3: Med psykologisk tryghed er det slut med konflikter
Psykologisk tryghed er netop en overbevisning om, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at sige eller gøre noget. Her er hensynsfuld uenighed og små konflikter, der bliver løst konstruktivt, med til at styrke troen på den psykologiske tryghed. For selv når vi er uenige, kan vi være trygge ved at dele vores synspunkter, da vi – også her – behandler hinanden og vores bidrag respektfuldt.
De små gnidninger og uenigheder er nødvendige for at kunne opbygge og styrke tiltroen til den psykologiske tryghed i organisationer. Derfor handler det ikke bare om at være enige og rosende. Det handler om at være respektfuld og inkluderende.
Læs også: Er du konfliktsky eller konfliktkompetent?
Myte 4: At skabe psykologisk tryghed er udelukkende en ledelsesopgave
Lederen er altid en rollemodel, og din adfærd har stor indvirkning på kulturen og herunder den psykologiske tryghed i en gruppe. Så selvfølgelig sætter ledelses adfærd også retningen for den psykologiske tryghed. Dog er det ikke begrænset til det. Der kan sagtens være lav psykologisk tryghed, selvom lederen udviser en fremmende adfærd. Alle gruppens medlemmer har nemlig indvirkning på den generelle psykologiske tryghed.
Er Benjamin altid negativ over for de andres idéer? Svarer Karina sammenbidt og vredt igen, når kollegaerne stiller spørgsmål til hendes projekter? Så påvirker de den psykologiske tryghed negativt. Man kan nærmest anskue det på samme måde som fysisk sikkerhed. Her taler man ofte om, at det er vores fælles ansvar, at arbejdspladsen er sikker at færdes på fx ved at vi melder ind, hvis vi opdager et hul i gulvet. Samme anskuelse kan gøres om det psykologiske miljø i teamet. Den psykologiske tryghed formes af vores samlede adfærd, og vi er derfor nødt til at løfte den i flok.
Myte 5. Når først der er psykologisk tryghed forsvinder den ikke igen
Den psykologiske tryghed i teamet er under konstant forandring. Den psykologiske tryghed er som nævnt et udtryk for vores overbevisning om gruppens reaktioner. Netop vores overbevisninger er konstant til genforhandling og omskrivning inde i hver af os – hele tiden.
Når man får nye oplevelser og erfaringer med sine kollegaer, skabes ny mening, der påvirker ens overbevisninger. På den måde kan man sige, at den psykologiske tryghed er under konstant udvikling, da vores overbevisninger konstant påvirkes.
Et eksempel:
Du sidder til et møde med dit ledelsesteam.
Jeres chef har præsenteret planen for et nyt projekt, I skal arbejde sammen om.
Et par kollegaer rækker hånden op og stiller kritiske spørgsmål til planen.
Chefen reagerer ved at sige: “Det har vi tænkt på, og det bliver ikke noget problem”, “Nu skal I ikke kun kigge på hullerne i osten” og spørger retorisk: “Er der overhovedet nogen, som er med på planen?”.
Du har ikke selv stillet dine spørgsmål, men oplevede dine kollegaers spørgsmål som relevante.
Du har nu endnu mindre lyst til at byde ind og holder dine tanker for dig selv resten af mødet.
Hvis man flere gange i løbet af et møde oplever, at chefen reagerer afvisende og nedladende overfor teamets indspark til et nyt projekt, vil den oplevelse give mindre lyst til at dele indspark til næste møde.
Den psykologiske tryghed er hele tiden i bevægelse og formes af de oplevelser vi har i samarbejdet med vores kollegaer. I øvrigt er det også subjektivt, da hvert medlem i teamet påvirkes forskelligt og derfor har forskellige ting, de er trygge ved at byde ind med i en given kontekst.
Læs også: Psykologisk tryghed: “En enkelt person i teamet kan ødelægge den”
