Du har nok allerede oplevet, at en vedtagen strategi ikke førte til de ønskede forandringer. Forskningen viser da også, at det store flertal af strategier ikke fører til de ændringer, der var hensigten med dem.
Det kan der være mange forklaringer på. Strategien er fx for kompliceret, for urealistisk eller den er indhentet af virkeligheden og dermed forældet, inden blækket er tørt.
Men i mange tilfælde skyldes det noget helt andet, nemlig at toplederne undervurderer, at strategien er en tekst, der kan og bliver læst, fortolket og oversat på meget forskellige måder i organisationen. Det betyder, at de mange modtagere ikke uden videre implementerer topledelsens intentioner med strategien, men deres egen oversættelse af dens indhold og funktion.
I publikationen “Fra papir til praksis – Toplederes rolle i implementering af strategi” kan du læse, hvordan du som topleder forbedrer kvaliteten af de oversættelsesprocesser, der automatisk går i gang i organisationen. Selvom du ikke er topleder, kan du sagtens læse med. Flere af principperne kan nemlig overføres på mange andre former for implementering. Eksempelvis ved forandringer, sammenlægninger eller tværgående projekter.
De fire typiske perspektiver
Implementering handler om, hvad der skal ske i resten af organisationen, når en strategi er besluttet. Ofte er det fire perspektiver, der er på spil, når der implementeres.
1. Det instrumentelle perspektiv
Man laver en strategi, hvorefter man kan ændre virkeligheden, så den kommer til at stemme overens med planen. Perspektivet bygger på, at der findes en lineær og en kausal sammenhæng mellem årsag og virkning.
2. Det fortolkende perspektiv
Her ses sammenhæng mellem årsag og virkning som uklar. Topledelsen har ikke kontrol over, hvordan implementeringen forløber. Den er også klar over, at andre vil tilskrive strategien forskellige former for mening og indhold.
3. Det legitimerende perspektiv
Organisationen er også en arena, hvor forskellige aktører søger om at opnå eller fastholde legitimitet. I dette perspektiv vil det ikke nødvendigvis være alt, der står i strategien, der kan eller skal implementeres. Implementeringen kan groft sagt være noget, man lader som om, man gør, mens man venter på, at det går over – og bliver erstattet af noget nyt, der skal implementeres.
4. Det politiske perspektiv
Med dette perspektiv foregår implementeringen ikke rationelt, lineært og efter en overordnet plan, men som resultat af processer, hvor aktører forsøger at varetage deres egne interesser – via forhandlinger, alliancer og modstand.
De fire perspektiver på implementering er inspireret af Mintzbergs klassiske definitioner af strategi.
I publikationen kan du læse mere om de fire perspektiver og finde konstruerede eksempler på de forskellige perspektiver. Eksemplerne er sat på spidsen, men afspejler erfaringer med at implementere strategi.
5 greb der styrker jeres succes med strategien
Publikationen identificerer fem greb og giver gode råd om, hvordan man kan styrke sin indflydelse på de oversættelsesprocesser, der uvægerligt går i gang, når en strategi skal implementeres:
1. Gør strategien lettere at oversætte
Strategitekster er ofte abstrakte og flertydige. Når man ved, at strategien skal oversættes af andre, kan man forsøge at hjælpe den på vej ved at gøre teksten så nem at oversætte som muligt og derved forebygge oversættelsesfejl.
Gode råd:
- Diskutér og afklar strategiens funktion – i direktionen eller den strategiske ledelse.
- Diskutér og afklar intentionerne med strategien, dvs. forventningerne til, hvad der skal komme ud af implementeringen.
- Vurdér kritisk, om strategiens formuleringer er umiddelbart forståelige bredt i hele organisationen.
- Vurdér strategitekstens balance mellem at anvise en tydelig retning og skabe ledelsesrum til at omsætte strategien lokalt.
- Gennemfør en test af, hvordan chefer, ledere og medarbejdere forstår de centrale begreber – og strategiteksten som helhed.
2. Forklar strategiens samspil med andre forhold
Selvom “organisationens strategi” tit omtales i ental, optræder den sjældent alene og isoleret. De fleste organisationer har flere strategier. Nogle tekster supplerer hinandens funktion, mens andre konkurrerer om den samme funktion. Det er vigtigt i implementeringen at være afklaret og tydelig om de vigtigste relationer mellem en ny strategi og andre eksisterende tekster.
Gode råd:
- Afdæk, hvilke andre styringsdokumenter og dagsordner, strategien bør sammenholdes med.
- Undersøg, hvad ledere i organisationen faktisk kæder strategien sammen med. Eksempelvis ved at gå ud i organisationen og tale med lederne om strategiens relation til andre tekster og andre forhold i konteksten.
- Være bagstoppere, dvs. gøre opmærksom på, hvis nogen fejloversætter strategien, fordi de sætter den i en forkert kontekst.
3. Tag redaktørrollen alvorligt
I alle organisationer er der formelle og uformelle roller, og til hver af dem knytter der sig et særligt ansvar eller bestemte forventninger. Også i arbejdet med at oversætte strategier er en række vigtige uformelle roller til rådighed – og her er især rollerne som oversætter og redaktør vigtige.
Der er ofte et vist overlap mellem rollerne, men ved at tale om og fordele disse roller til bestemte personer, opnår I som topledelse flere fordele.
Gode råd:
- Afklar, hvem der udfylder hvilke roller i strategi- og implementeringsprocessen. Tal om, hvem der har rollerne som forfattere, oversættere og redaktører – og hvilke forventninger, I har til disse roller.
- Vær særlig opmærksom på redaktørrollen – enten ved selv at påtage jer den eller ved at sikre, at andre redaktører har let adgang til jer som udgivere og/eller forfattere.
- Undgå at overtage rollen som “generalen”, der styrer hele slaget i detaljer, eller “den alvidende”, der har alle svarene. Et godt oversættelsesforløb kræver typisk, at I kan kombinere nysgerrighed og åbenhed med den autoritet, der er nødvendig for at kunne afvise fejlagtige oversættelser.
4. Styrk jeres oversættelseskompetencer
Det er ikke nok som topledelse at forstå behovet for gode oversættelser og beslutte sig for denne tilgang til implementering. Man er også nødt til at sikre, at der er de nødvendige kompetencer i organisationen til at udfylde de centrale roller i oversættelsesprocessen.
Gode råd:
- Tal om og identificér oversættelseskompetencerne hos jer selv; i hvor høj grad er I klædt på til fx at spille en mere fremskudt rolle som redaktører?
- Overvej, om der er oversættelseskompetencer, I har brug for at styrke som topledelse, samt hvordan I vil fordele implementeringsopgaverne internt i ledelsesteamet.
- Identificér eksisterende oversættelseskompetencer på chef- og ledelsesniveau i organisationen; dels for at kunne udnytte disse kompetencer bedre, dels for at vurdere behovet for at løfte det generelle kompetenceniveau blandt oversættere i organisationen.
5. Skab de nødvendige oversættelsesrum
Det er vigtigt for en vellykket implementering, at forfattere, oversættere og redaktører mødes for at drøfte strategiens funktion og forfatternes intentioner med den og for at udveksle og kvalificere hinandens oversættelser.
Disse fora kaldes oversættelsesrum. Der kan være tale om en midlertidig struktur, der etableres på tværs af ledelseslag og organisatoriske grænser, men et oversættelsesrum kan også sagtens tænkes ind i eksisterende mødestrukturer.
Gode råd:
- Skaf jer overblik over behovet for oversættelsesrum. Hvad der er brug for, afhænger blandt andet af strategiens funktion, implementeringens omfang og den kontekst, oversættelserne skal foregå i.
- Etablér og bemand de nødvendige oversættelsesrum – det kan være helt nye fora eller eksisterende møder, der får en ekstra funktion.
- Vær tilstede og aktiv i oversættelsesrummene, da I typisk har vigtige roller som udgivere/forfattere og måske også redaktører.
Roller i oversættelsesprocesen
Der er typisk følgende roller involveret, når strategier bliver oversat i kommuner og regioner:
- Udgiveren er den, der ejer strategiteksten, dvs. har ansvaret og offentliggør den. Det vil typisk være jer som topledelse og/eller den politiske ledelse.
- Forfatteren, er den eller de personer, der skriver teksten. Ofte vil I som topledelse være en slags medforfattere, selv om det meste af strategien måske er formuleret af interne eller eksterne konsulenter, et fagkontor, en stabsfunktion e.a.
- Oversætteren er den eller de personer i organisationen, der omformer strategiteksten, det vil sige ændrer strategiens formuleringer, så andre bedre kan forstå dens indhold, intention og mening. Det er typisk ledere på alle niveauer i organisationen.
- Redaktøren er den eller de personer, der skal hjælpe oversætterne med deres fortolkning af strategien, så de kan foretage den bedst mulige oversættelse. Det indebærer også at trække grænserne mellem korrekte og uautoriserede oversættelser. Dette er en vigtig, men ofte overset rolle, I som topledere skal være særlig opmærskomme på – og eventuelt selv kan påtage jer.
- Modtageren/læseren er dem, der skal læse og forstå oversættelsen af strategien, fx medarbejdere og ledere i første række.
Der kan godt være overlap mellem rollerne, fx kan en forfatter også fungere som redaktør, og en redaktør have oversætteropgaver.
Case: Vi forstår ikke strategien
En organisation skulle i gang med at implementere en ny strategi med både fremtidsvisioner og en række udvalgte strategiske indsatser. Strategien var vedtaget i kommunalbestyrelsen efter en længere proces. Da topledelsen skulle i gang med at implementere strategien, kaldte de chefgruppen sammen for at tilrettelægge processen.
Allerede under det første møde kom det frem, at cheferne havde forstået strategien på meget forskellige måder. Nogle af dem kunne kun relatere sig til dele af den, mens andre slet ikke kunne se, at den havde noget som helst med deres område at gøre. Topledelsen håndterede det ved selv at tage redaktørrollen på sig og give nogle mere åbne bud på, hvordan strategien kunne oversættes til de respektive områder. Et af redaktørgrebene var at tage fat i strategiens underliggende ideologi i stedet for at fokusere på de konkrete formuleringer.
Direktionen og cheferne tilrettelagde derefter en proces i to trin:
Først kaldte de en større gruppe ledere (oversættere) sammen til et møde med både chefer og direktion (redaktører). Her talte de sammen om, hvordan de hver især forstod strategien og kunne se den udfolde sig i deres lokale sammenhæng. Denne del af processen handlede i høj grad om at understøtte lederne i at udfylde deres rolle i næste del af processen.
Derefter brugte hver afdeling en del af et personalemøde på at tale om, hvordan strategien kunne realiseres på deres arbejdsplads. Her var medarbejderne i oversætterrollen, mens deres ledere fungerede som de redaktører, der vurderede oversættelsernes kvalitet og korrekthed.
Bestil eller download her:
Publikationen er gratis og kan bestilles eller downloades her
Publikationen bygger på et samarbejde mellem CBS og Væksthus for Ledelse. CBS-forsker Søren Obed Madsen har gennemført forskningsprojektet ”Bedre kvalitet i oversættelser” i samarbejde med to kommuner og VIA University College, og i regi af Væksthus for Ledelse har fem kommuner og regioner gennemført aktionslæringsforløb, hvor de har afprøvet og videreudviklet forskningsprojektets tilgange på aktuelle implementeringsopgaver.
Læs mere:
Kurt Klaudi Klausen: Led strategisk med 3 F’er” target
