Samarbejde på tværs af offentlige, frivillige og private organisationer kan være et svar på nogle af de udfordringer, velfærdssamfundet står i. Men samarbejde på tværs af sektorer og organisationer er ikke altid en nem sag. Det kræver dygtige offentlige ledere, der tør invitere konflikterne indenfor og sætte fokus på kerneopgaven.
Samskabelse handler ikke om at nå til enighed, men om at bringe modstridende synspunkter sammen. Som leder af en forhandlingsproces skal du lede relationen mellem de forskellige aktører, så der opstår nye løsninger, som ikke bliver ødelagt af aktørernes ofte vidt forskellige verdensbilleder.
For at opnå de gode resultater i samskabelsen, kræver det, at du kan bruge de forskellige forhandlingsteknikker og skabe konstruktive resultater. Hvis de forskellige aktører går til forhandlingerne med en konkurrencepræget forestilling om, at at den enes sejr er lig med den andens tab, er det din opgave at adressere adfærden og tankegangen. Du skal facilitere en åben dialog om, hvordan deltagerne i stedet kan samarbejde om at gøre kagen større, så alle vinder.
Modsat skal du, når kagen skal til at fordeles, sørge for, at alle deltagere tør gøre krav på en del af den nye, sammenskabte løsning.
Her får du fire trin til at lede forhandlingen:
1) Engagér de relevante aktører og definér problemet
I etableringsfasen skal du skabe afsæt for at definere problemet og sikre at de relevante aktører deltager. De to aktiviteter kan ikke adskilles. Ændres forståelsen af, hvad problemet er, ændres forståelsen også af, hvem der er part i eller berørt af problemet og omvendt.
Du skal hjælpe aktørerne med at se ud over deres egen organisations eller professions standpunkt og deres givne forståelser af, hvad problemet og den optimale løsning er. Vis dem, at de hver især kan opnå mere ved at samarbejde, end de kan på egen hånd. I og med at deltagerne skal arbejde sammen om at opfylde fælles interesser, skal de være forberedte på, at resultatet af deres samskabelse ikke nødvendigvis er det samme, som de troede, de ville få ud af det.
2) Skab spillereglerne
Det kan være svært at skabe en åben, udforskende og ærlig diskussion baseret på tillid, gensidig afhængighed og lighed, hvis deltagerne ikke kender hinanden og måske endda har en grundlæggende mistillid til hinanden, eller hvis deres relation uden for netværket traditionelt set er præget af forskelle i magt og ressourcer. Det er derfor nødvendigt at skabe tid og rum for, at deltagerne kan lære hinanden at kende og snakke sammen på uformel vis, i stedet for at gå direkte til forhandlingsbordet.
Som leder af en forhandlingsproces skal du være opmærksom på, at deltagerne rent faktisk deler al deres viden med hinanden. At de taler sandt, og at de er åbne og lytter til hinanden. Det er under forhandlingen af spillereglerne, at netværket kan adressere oplevede forskelle i aktørernes magt og autoritet, og hvorledes man i netværket kan agere som lige parter.
3) Oprethold reglerne
Du skal gribe ind, hvis nogle af aktørerne forsøger at presse andre, afviser deres input, manipulerer, lyver eller bruger informationer delt i fortrolighed i netværket mod andre medlemmer. Det er vigtigt at holde sig for øje, at reglerne er flydende og kan ændre sig. Aktørerne skal sammen adressere, hvordan reglerne kan ændres, og hvad der skal ske ved manglende overholdelse.
4) Levering af de nye innovative løsninger
Til sidst skal der handling bag ordene. I leveringsfasen er det ikke kun den samarbejdsprægede forhandlingsteknik, der er konstruktiv i samskabelsesnetværk. Den individuelle, konkurrenceprægede teknik spiller også en vigtig rolle, når kagen til sidst skal fordeles. Det er din opgave som leder af netværket at sikre sammenspillet mellem de to logikker. I den sidste fase er din primære opgave at minde deltagerne om den proces, de har været igennem, og understøtte dem i også at udnytte de relationer og den kultur, de har bygget til at lave en konstruktiv fordeling.
Du skal være særligt opmærksom på, om de gode langsigtede relationer mellem deltagerne ødelægges ved, at de er enten for hårde eller for bløde ved hinanden. Er deltagerne for hårde og kræver for meget, risikerer de at ødelægge de øvrige deltageres interesse i fortsat at samarbejde med dem. Er deltagerne for bløde, risikerer de at stå tilbage med en følelse af selv at have fået for lidt ud af deres indsats og vil dermed være mindre tilbøjelige til fortsat at indgå i samarbejdet.
Læs mere:
