Ledelsesteori handler ofte om udvikling, forandring og innovation, men ikke så ofte om afvikling, og det som ledere ikke længere skal gøre. Fordi lederens tid er en knap ressource, skal hun bruge tiden på det, der giver størst effekt for kerneopgaven, organisationen og for borgerne. Når kerneopgaven kalder på nye måder at samarbejde på, må lederen også ændre sin måde at lede på.
Her er fire bud på, hvad lederen skal holde op med i sin ledelse af driften og fire bud på hvad lederen skal gøre mere af.
Det skal lederen holde op med:
Lad ikke driftens ad-hoc opgaver stjæle tiden
De fleste ledere har nok oplevet, at der hver dag stiller sig en hel række ad hoc opgaver i kø, som de skal løse her og nu. Løsningen af de mange ad hoc-opgaver som lander på dit bord kan give en følelse af effektivitet og imødekommenhed, men det kan tage tiden fra målrettet at lede og udvikle driften. Derfor skal du holde op med at lade driftens ad hoc-opgaver og brandslukning tage hovedparten af din tid. Det er dig, der skal være i førertrøjen i forhold til, hvordan egne ledelses ressourcer bruges, så du leder driften og ikke omvendt.
Fysisk tilstedeværelse er ikke det samme som driftsledelse
Det kan give dig god samvittighed at være fysisk til stede i den praksis, som du skal lede og ofte er det en anerkendende oplevelse, at møde borgere og medarbejdere. Men du skal dermed ikke tro, at du leder og udvikler driften blot ved din tilstedeværelse. Du behøver ikke at være synlig i klasselokalet eller til forældremødet for at kunne lede driften. Selvfølgelig skal du i dybden kende til driften og den professionsfaglige viden som er fundament for ledelsen og udviklingen af driften, men du skal ikke overtage afdelingsledernes og medarbejdernes ledelsesrum.
Afvikling og status quo er lige så vigtig som udvikling
Ikke al drift skal udvikles. Hvis driften fungerer hensigtsmæssigt, så lad være med at udvikle; ”don’t fix what is not broken”.
Noget drift skal afvikles, fordi det ikke længere er til gavn for børnene, de unge eller borgerne. Dette er ofte en af de sværeste ledelsesopgaver, da afvikling kræver en kulturændring i stærke professionelle fagkulturer.
Lederen skal have flere perspektiver end blot helikopterperspektivet
Mange ledere har taget uddannelse indenfor organisation og strategi og har fået et fast greb om visions- og strategisk ledelse, men lederen skal ikke kun forholde sig til helikopter-perspektivet ved udelukkende at fokusere på at lave organisationsomlægninger og udvikle visioner og strategier. Helikopter-perspektivet er vigtigt, men det skal kobles til konkrete initiativer i praksis samt evalueringer og justeringer af strategien.
Her kommer fire bud på, hvad lederen skal forstærke i sin ledelse af driften.
Det skal lederen gøre mere af:
Sæt den etiske fordring i centrum
Du skal hele tiden holde fast i den etiske fordring, at du skal gøre en forskel for borgerne. Alle ledere må have en lakmusprøve på alle beslutninger, der hedder: ”Gør denne beslutning en positiv forskel for en borger?”.
Dine beslutninger kan blive påvirket af medarbejdernes eller samarbejdspartneres spændende faglige projekter eller politiske enkeltsager, men alle beslutninger skal gøre en aktuel, positiv forskel for den enkelte borger.
Hold stædigt fast i det tværgående samarbejde
Du skal hårdnakket holde fast i forventningen, om at leder- og medarbejdergrupper finder løsninger på tværs af hinandens fagfelter. Uddelegering til ledere og medarbejdere er ofte succesfuld, når det handler om at skabe løsninger indenfor eget fagfelt, men der skal fastholdes en stærk, rammesættende, lederdrevet proces- og målstyring, når der igangsættes initiativer på tværs af fagfelter. Hold ud og hold fast.
Ansvarliggør ledergruppen som et fællesskab
Chefen arbejder ofte sammen med en gruppe af ledere, og her er det væsentligt at ansvarliggøre ledergrupperne ved at sætte fælles mål for deres udvikling af driften. Hun skal gennemføre udviklingssamtaler for lederteams og sætte mål for ledernes fælles indsatser i praksis. Der skal fokuseres på videndeling og implementering af det, der virker i praksis, så alle ikke selv opfinder den dybe tallerken. Chefen skal i mindre grad fokusere på ledernes individuelle indsatser og i højere grad se på ledergruppernes fælles udvikling af praksis.
Styrk den datadrevne dialog
Chefen skal styrke fælles videndeling for at sikre stærke beslutninger. Her skal hun understøtte kompetenceudvikling hos sine ledere, så de alle udlever en viden-baseret ledelse gennem datadrevet dialog om de faglige initiativer. Dette kan udfordre chefens tålmodighed og behov for at kunne træffe hurtige beslutninger, men det giver et bedre grundlag for kommende beslutninger.
Der er fem faser chefen kan arbejde indenfor, når det kommer til datadrevet dialog. Chefen skal her:
1. Være nysgerrig på den faglige ledelse og profession.
2. Øge både sin egen og sine lederes viden om borgernes ønsker og behov.
3. Indsamle feedback fra medarbejderne.
4. Sætte tid af til at arbejde i dybden med data i leder- og medarbejdergrupper.
5. Endelig skal chefen træffe de nødvendige beslutninger for at sikre en fortløbende datadrevet dialog.
