Du kender det sikkert. De komplekse og bøvlede lederopgaver hober sig op på skrivebordet. Du kaster dig over de let-løselige opgaver i stedet for, fordi de får dig til at føle, at du udretter noget her og nu. Og måske håber du, at bøvlet går over imens.
Men hvad nu, hvis du vidste, at det ikke nødvendigvis er de let-løselige opgaver, du og arbejdspladsen kommer styrket og klogere ud af, men derimod ofte de mere komplekse og bøvlede. Det kunne sikkert få dig til at prioritere anderledes.
Det handler ikke om, hvor dygtig du er til at håndtere ledelse. Men om at sande, at man aldrig helt ved, hvornår de mest komplekse udfordringer kalder på os, og at man derfor gør klogt i at overgive sig til bøvlet. For bøvlbølgerne er kommet for at blive. Kun når du kan acceptere bøvlet og potentialet i det, kan du strategisk bruge og dosere dine ressourcer de rigtige steder i organisationen.
Spændt livrem har ændret lederrollen
For at forstå, hvorfor det bøvlede kræver særlig opmærksomhed, skal du zoome ind på dagens lederlandskab:
Organisationer er underlagt et vedvarende pres, der kalder på øget omstillingsparathed, fleksibilitet og konstant udvikling på kernefaglighed og drift. Der er et øget fokus på besparelser, effektiviseringer og ”hårde” styringsteknologier, men også innovation og vækst har haft en vis indflydelse. Som en reaktion på den aktuelle situation har de fleste organisationer spændt livremmen ind, hvilket har konkrete konsekvenser for rollen som leder.
Større ledelsesspænd
En typisk konsekvens har været, at man har slanket ledelseslagene og skabt fladere organisationer. For mange ledere betyder det, at de har fået flere ansatte i direkte reference. Det udvidede ledelsesspænd ændrer lederrollen og kalder på nye former for ledelse. Fx kræver det en ganske anden ledelsesadfærd at lede 40-50 medarbejdere, der er spredt ud over flere forskellige geografiske placeringer, end at lede fire-fem medarbejdere, der sidder på samme kontor.
Arbejdet er kilde til identitet
Derudover er arbejdet blevet den måske væsentligste kilde til identitet, ligesom personlig udvikling og brugen af autenticitet, anerkendelse og positive følelser i arbejdet ser ud til at være noget, vi også fremadrettet kommer til at forbinde.
Ny lederrolle
Du skal både kunne træffe hårde beslutninger for at navigere organisationen helskindet gennem globaliseringen og organisationens udfordrende betingelser samtidig med, at du på anerkendende vis understøtter medarbejdernes positive personlige udvikling og rummer deres autentiske følelser.
For det første synes listen af lederkarakterstikker og -adfærd endeløs. Det virker lidt, som om man har taget alle positive, menneskelige kvaliteter og gjort dem til krav for effektive ledere. For det andet synes nogle af rådene selvmodsigende, idet ledere både bliver anbefalet at tage styring og at uddelegere ansvar, at være politisk kyndige og autentiske og at være fleksible og standhaftige.
Spørgsmålet er, hvordan du leder bedst, så du får potentialet ud af det bøvlede og komplekse?
Her får du vores fire bud på konkrete greb til at gøre dette. Dyrker du dem, vil bøvlet se mindre bøvlet ud, og det vil blive de opgaver, du på samme måde som de såkaldt lette kaster dig over. Og du er jo leder, så de lette er sikkert allerede taget af dem, der måske ikke skal tage det mest bøvlede.
4 greb til at håndtere bøvl:
1. Tænk de bedste scenarier igennem – hvad tror du mest på?
At håndtere de mest komplekse udfordringer kræver plads til at reflektere og få nuancerne med. Overvej, hvilke muligheder du har og vær åben om det vanskeligste, så du inddrager og får perspektiver fra andre. Bliv ved det bøvlede, så processen kan arbejde, og den bedst mulige retning kan åbenbare sig. For ud af frustration kommer oftest nyorientering. Det handler med andre ord om, at du beslutter dig for, hvad du tror mest på ud af de mulige scenarier, og går efter det.
Men hvordan? I Tv-serien Borgen stiller statsminister Birgitte Nyborg et enkelt spørgsmål til sine nærmeste sparringspartnere, når udfordringerne tårner sig op. Hun spørger: “Hvad er mine muligheder?”. Det er en god og enkel metode, som inviterer til at få flere perspektiver i spil – og som inviterer til samarbejde i ledelse.
2. Opnå følgeskab
Det er vigtigt, at du sætter retning, men absolut lige så vigtigt, at du opnår følgeskab. Ledelsesopgaven fungerer bedst, når du sætter relevante ressourcer i organisationen i spil, så alle bidrager og tager ansvar ved at gøre sig til aktører.
Ledelse – måske især ledelse, som håndterer komplekse problemer, og som skal skabe effekt over tid – kræver engagement og følgeskab fra mange. Ledelse er noget, du producerer i samspil med langt flere end dem, der har den formelle ledelsesrolle.
Men hvordan? Lederskab og følgeskab handler om at samarbejde i stærke relationer. Relationer og tillid skal bygges i tide, bl.a. ved at tage dialoger om de gensidige forventninger til samarbejdet, inden de største udfordringer viser sig. Det åbner døren til, at følgeskabet folder sig ud, når situationen behøver det mest. Det er langt nemmere at bringe alternative perspektiver i spil, når man på forhånd ved, at de tages imod med åbenhed og nysgerrighed.
3. Træn og skab sammenhængende læring
Træn! Træn! Træn. Du må træne og styrke den muskel, der modigt tager fat i bøvlet og får dig til at elske de udfordringer, der dukker op. Det betyder, at du skal holde fast i, at du ikke selv har alle svar, og derfor skal insistere på, at løsninger bedst skabes i samspil. Også den løbende individuelle og organisatoriske læring om arbejdet med det komplekse bøvl skal skabes i sammenhæng – på tværs af de organisatoriske enheder og lag. Det virkelig bøvlede løser sig ganske enkelt ikke godt nok, hvis du ikke bevæger dig ud af perspektiverne fra din egen silo og producerer ledelse i sammenhæng.
Men hvordan? Når der er mest tryk på, og de vanskelige udfordringer presser dig, kan impulsen for mange være at skrue op for tempoet og få eksekveret løsninger. Du får langt bedre løsninger ved at lede dig selv, tage farten ud af processen, og undgå at gøre dig selv til enmandshær. Stop op og overvej, hvem du skal teame op med, så du ikke kommer til at trække for stor en del af læsset alene.
4. Hav styr på din trygge base
Kend dine egne bedste sparringspartnere og trygge relationer, når det handler om ledelse. Du skal have et fortroligt rum, hvor du kan være ukonstruktiv, urimelig eller defensiv. Hvor du trygt kan dele bøvl og blive mødt og hjulpet – både med mod- og medspil, gode spørgsmål, kærlige skub og ærlige kommentarer, og hvor du kan finde ud af at tage imod den hjælp og de udfordringer, du får.
Hvis du ikke allerede har bygget en eller flere trygge baser, kan du tage dig mod til at række ud til profiler, som, du tror, vil spille dig god.
For du ved, at den eller de personer, som udfordrer og hjælper, vil dig og organisationen det godt.
Den trygge base er stedet, hvor du lader ledelsesbatterierne op, så du får lyst, mod og energi til at arbejde videre i ledelse – også når du står foran den næste bølge af BØVL.
