Ledere uden personaleansvar findes over alt i organisationen. Det kan fx være en teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende.
Projektlederen leder eksempelvis et team, hvor deltagerne formelt refererer til ledere rundt omkring i organisationen. En afdeling kan være opdelt i faglige teams, som til daglig ledes af faglige teamledere eller -koordinatorer. Den budgetansvarlige økonomikonsulent skal koordinere og levere et budget til den overordnede ledelse baseret på budgetinformationer fra de lokale ledere, vagtplanlæggeren skal koordinere kollegernes ønsker om arbejde, ferie og fri, souschefen skal varetage dele af chefens ansvarsområde uden samtidig at have chefens stjerner på skulderen.
Det er ikke altid let, og det stiller store krav til deres gennemslagskraft, kommunikation og evne til at motivere andre.
Her er tre værktøjer til ledere uden personaleansvar, som sætter fokus på ledelse gennem indflydelse, ledelse opad og ledelse med nudging.
Værktøj 1: Ledelse gennem indflydelse
Når du er leder uden personaleansvar, duer det ikke at sige, ”du skal”, eller ”fordi jeg siger det”. Derfor må du bruge andre mertoder til at få indflydelse på de prioriteringer, som dine kolleger foretager til daglig, så de også prioriterer de bidrag, som du har brug for i din opgaveløsning.
Du er afhængig af, at de føler sig forpligtede i forhold til de leverancer, du har brug for, hvad enten det er en forpligtelse overfor dig som person, overfor den opgave, som skal leveres, overfor den forskel, som resultatet skaber, overfor organisationen generelt eller overfor en borger.
Indflydelsesmodellen nedenfor beskriver en række trin til udforskning af, hvordan I kan indgå i et gensidigt forpligtende samarbejde, baseret på en balanceret ”gaveøkonomi”. Med gave menes udveksling af værdier i en relation, hvor gaven gives, uden at der er aftale om eller garanti for, at der kommer noget tilbage – i hvert fald ikke med det samme – som det sker i økonomiske transaktioner.
Modellen beskriver en række trin til diagnosticering af den anden parts interesser, så du kan finde ud af, hvilke ressourcer – eller ”gaveidéer” – du har til rådighed, samt hvordan du kan udvise opmærksomhed på jeres gensidige relation. Den er især brugbar, når du oplever samarbejdsmodstand hos andre.
1. Forvent positive hensigter og et ønske om at bidrage: Samarbejde bygger på tillid. Derfor er det et vigtigt udgangspunkt, at du vælger at tro på, at din kollega har positive hensigter og et ønske om at yde et bidrag.
2. Gør dig dine egne mål og hensigter klart: Du skal gøre dig klart, hvad det er, du har brug for fra din kollega. Hvad er dine primære mål, og hvad er dine sekundære? Er det nødvendigt for dig at fastholde bestemte krav, uanset hvad det koster i relationen, eller har du brug for at kunne vende tilbage på et senere tidspunkt med andre opgaver?
3. Udforsk den andens verden: Ligesom du skal være bevidst om dine egne mål og hensigter, kan du med fordel også interessere dig for, hvad din kollega drives af eller interesserer sig for og bliver målt på. Det kan give dig en god fornemmelse af, hvad der vil være attraktive ”gaveidéer”.
4. Identificér relevante gaveidéer: Det er meget forskelligt, hvilke gaver vi sætter pris på i en transaktion. Det kan fx være status og prestige, anerkendelse, spændende opgaver, god tid til opgaveløsningen, højt informationsniveau og videndeling, god stemning og godt humør, hjælp og interesse, professionalisme og høj faglighed – listen er uendelig. Og der er helt sikkert noget af det, som du kan levere, ligesom der er visse ting, du formentlig ikke har adgang til (fx økonomisk bonus). Overvej, hvilke gaveideer du har, som kunne interessere din kollega og motivere til at prioritere leverancen til dig. Du kan lade dig inspirere af følgende eksempler:
- Mening – at være med til noget, der er vigtigt for nogen eller noget
- Excellence – at have mulighed for at udføre en vigtig opgave virkelig godt
- Etisk/moralsk korrekthed – at gøre det ”rigtige” til en højere standard end bare korrekt
- Udfordring og læring – at udføre opgaver, der udvider kompetencerne
- Hjælp – at modtage hjælp til opgaven
- Hurtigt svar – at have korte responstider
- Information – at få adgang til organisatorisk eller teknisk viden
- Anerkendelse – at blive anerkendt for sin indsats eller sine kompetencer
- Synlighed – at blive set af andre, fx højere oppe i organisationen
- Omdømme – at blive anset for at være kompetent
- Tilhørsforhold – at være med i inderkredsen, at høre til
- Kontakter – at få mulighed for at få kontakt til andre, udbrede sit netværk
- Forståelse – at blive lyttet til og forstået
- Inklusion – at blive accepteret og opleve nærhed
- Personlig support – at få personlig opbakning
- Taknemmelighed – at gøre en forskel for andre
- Ejerskab/involvering – at få indflydelse på og tage ejerskab for vigtige opgaver
5. Skab en relation: Der er to vinkler på det at skabe en relation, når du ønsker indflydelse. Måske har du i forvejen en relation, og hvis din relation er god, er dine muligheder for at opnå det, du ønsker også gode, for så er der på forhånd tiltro til, at du har positive hensigter. Hvis du ikke har en relation, eller din relation er dårlig og præget af mistillid, skal du være varsom og afsøge mulighederne for at opnå tillid.
6. Skab indflydelse gennem balanceret ”gaveøkonomi”: Nu har du gjort forarbejdet til at få indflydelse på din kollegas prioriteringer. Du har sporet dig ind på hvilke gaver, der har betydning for din kollega, og du har en fornemmelse for, hvordan gaven skal kommunikeres og ”overrækkes”. Gavegivningen øger dine muligheder for at få indflydelse, for gavegivning giver lyst og motivation til at ”gengælde”.
Værktøj 2: Ledelse opad
Din chef træffer til daglig masser af beslutninger, der påvirker dit ansvarsområde. Ledelse opad handler om at påvirke disse beslutninger. Kan du ikke gøre din indflydelse gældende og kommunikere og påvirke opad i organisationen, svækkes din ledelseskraft. Dine omgivelser begynder at gå uden om dig og højere op i systemet, fordi de oplever, at det alligevel er der, beslutningerne træffes. Kan du ikke lede opad, bliver det også vanskeligere at lede ”nedad”.
Du kan måske nu sidde og tænke, at du har rigeligt at gøre, uden også at skulle ”bruge tid på” din chef. Men det er ikke en effektiv strategi.
Når du bruger tid og kræfter på din chef, inddrager ham/hende i din ledelsesopgave som sparringspartner, informerer og hjælper chefen til at styrke hans/hendes position i organisationen, så hjælper du også dig selv. Jo bedre din chef er klædt på af dig, jo bedre er han/hun forberedt i varetagelsen af sine opgaver i forhold til resten af organisationen – herunder rammerne for dit ansvarsområde.
Din opgave, når du leder opad, er at sørge for, at din chef har tillid til dig og giver dig friheden til at lede, og at chefen lytter til dig, sparrer med dig og involverer dig i beslutningerne. Samtidig skal du formidle tydeligt til dine kolleger/medarbejdere, at du er leder af dit ansvarsområde. Her får du fire råd om din ledelsesopgave, når du leder opad.
4 råd når du leder opad
Forstå chefen: Først og fremmest skal du kunne leve dig ind i, hvordan det er at være din chef og forstå de strategiske behov, din chef har. Hvem er chefens allierede, hvilket værdigrundlag opererer hun ud fra, og hvordan leder din chef selv opad?
Vis og skab tillid: Du skal også signalere og bevise, at din chef kan have tillid til dig og føle sig tryg ved dig og din opgaveløsning. Sig til, når der er problemer i sigte, stå ved dine fejl, brug din chef som sparringspartner og tag åbent imod gode råd og forslag. Sørg for, at dine leverancer til chefen er af god kvalitet, og acceptér, at du er et led i leverancekæden, og det ikke er altid, at æren og omtalen tilfalder den, der har gjort rugbrødsarbejdet.
Brug magtstrukturen: I en organisation træffes beslutningerne både via formelle og uformelle fora. Når du leder opad, kan du fx interessere dig for din chefs muligheder for at træffe beslutninger, og du kan lære de fora at kende, hvor de træffes. Hvordan fungerer mødestrukturen, og hvilke møder er vigtigst? Hvem snakker sammen udenfor møderne, og hvordan kan du komme med ind over de drøftelser?
Vær bindeled mellem ledelse og kolleger: Din chef har nogle overordnede strategiske målsætninger, som hun har til opgave at opfylde. Din opgave, når du leder opad, er at anerkende den opgave, der ligger i at formidle de strategiske målsætninger til dine kolleger, samtidig med at du er kontaktled fra dine kolleger til din chef, så hun hele tiden er opdateret på, hvad der går godt, og hvad der går skidt.
Værktøj 3: Ledelse med nudging
Nudging handler om at gøre det let og oplagt at gøre det rigtige og svært at gøre det forkerte.
Det er indirekte kommunikation, der ved hjælp af små skub kan skabe de rette betingelser for at fremme en ønsket adfærd hos dine kolleger. Som leder uden personaleansvar er nudging et værktøj, der hverken kræver formel autoritet eller personaleansvar at bruge i din ledelse.
Det er et ”blødt” reguleringsredskab, hvor du an benytte dig af små ændringer i arbejdsgangene og opgaveløsningen til at opnå den samme effekt.
Du kan påvirke dine kolleger planlagt eller ikke-planlagt, og du kan gøre det via bevidst/rationel tænkning og adfærd eller via ubevidst/automatisk tænkning og adfærd.
Bevidst/rationel tænkning og adfærd
Når du præsenterer dine kolleger for vision, strategi og målsætninger for et projekt, som I skal gennemføre indenfor det næste år, har du været lang tid om at planlægge det, der er tænkt mange tanker undervejs, og nu skal du have dine kolleger til at forstå det. Dette er en planlagt adfærdspåvirkning rettet mod den bevidste/rationelle tænkning.
Du kan også påvirke den bevidste tænkning, uden at det er planlagt, fx hvis der sker noget uventet, og du tager en dialog med en kollega om, hvordan arbejdsopgaverne nu skal prioriteres.
Ubevidst/automatisk tænkning og adfærd
At agere som rollemodel er et eksempel på, hvordan du på en ikke-planlagt måde kan påvirke dine kollegers ubevidste/automatiske adfærd.
Nudging ligger i det felt, hvor du påvirker den ubevidste tænkning og adfærd, men på en planlagt måde. Først definerer du den ønskede adfærd, så kortlægger du mulighederne for faktisk at udvise denne adfærd, og så fjerner du forhindringerne, så det bliver let at gøre det rigtige, samtidig med at det frie valg fortsat er til stede.
Vil du vide mere?
Der er masser af ledere uden personaleansvar i dine omgivelser. Måske har de brug for flere stærke værktøjer til den daglige ledelsesopgave, og her kan du gøre dem opmærksom på, at der nu findes en bog, som er skrevet netop til dem. Du kan læse en lille prøve fra bogen samt bestille den hos forlaget her.
