Når man spørger ledere i den offentlige sektor, oplever de både en politisk efterspørgsel på samarbejde med civilsamfundet og en administrativ søgen efter “nye veje til velfærdsopgaverne”.
Men selvom rigtig mange gerne vil samarbejdet – og ser både værdien og potentialerne, er det ikke uden udfordringer i praksis.
Der er ofte uklarhed omkring rammer, organisering og ansvar, og på flere velfærdsområder er der kun skrøbelige eller casebaserede erfaringer med samarbejde mellem civilsamfundet, kommuner og regioner. Ofte ved man fra den offentlige sektors side ikke, hvordan samarbejdet skal gribes an, og hvad man kan få ud af det. Et værdiskabende samarbejde med civilsamfundet kræver kompetencer, forståelse og tid.
Tre fokusområder
I den bedste af alle verdener starter I med en proces, hvor I sammen med civilsamfundet bliver tydelige på, hvilken værdi I vil skabe sammen.
I skal være villige til at “gå et skridt tilbage” og møde civilsamfundet ligeværdigt og ikke lægge en færdig strategi på bordet, men tegne visionen og målene for samarbejdet sammen med civilsamfundet, så begge parters ideer og ressourcer bringes i spil.
Figur 1 illustrerer et konkret bud på en systematik for et partnerskabende samarbejde. Der er tre fokusområder, som hver kræver en særlig tilgang. Samarbejd ikke kun ét sted, men spred jeres tiltag, så de dækker hele velfærdsindsats-skalaen; både der hvor civilsamfundsbidraget er højt, og der hvor den specialiserede faglighed er høj. Potentialet er stort alle steder.
I figuren skelnes mellem Trivsel og forebyggelse, Brobygning og støtte og Specialiserede opgaver.
Figur 1
Trivsel og forebyggelse: “Det kærlige puf”
Trivsel og Forebyggelse handler om den velfærd, som er målrettet os alle – fx biblioteker og idrætsforeninger. Her er adgangen for civilsamfundet nem, og det er relevant for både enkeltborgere, aktivistiske initiativer og etablerede civilsamfundsorganisationer at bidrage.
Samarbejdet kræver mest af alt “et kærligt puf”, og det vigtigste er stærke lokale relationer, god dialog, løse rammer og lav grad af styring, men høj grad af understøttelse.
Mange civilsamfundsorganisationer er selvkørende og har måske primært brug for, at det offentlige bidrager til deres økonomi eller stiller lokaler til rådighed. Det gælder fx idrætsklubber. Her kan offentlige ledere bidrage til, at relevante ressourcer kanaliseres i retning af dygtige civilsamfundsorganisationer.
Når I går i gang: Som leder handler det om at se mulighederne i de lokale store og små initiativer og indsatser. Kan strikkeklubben have mødested i børnehuset og bidrage med kagebagning og udsmykning? Kan koret mødes i fællesstuen på bostedet og få doneret et klaver til gavn og glæde for både kor og beboere? Kan lederen på plejehjemmet gå i dialog med venneforeningen, der arrangerer banko, og høre, om de har lyst til at bidrage med at skabe gode morgenstunder med kaffe, udluftning og hygge hos beboerne, fordi det vil have større værdi for kerneopgaven? Og kan man samarbejde med idrætsforeningerne og patientforeningerne om at skabe attraktive fællesskaber, som flere børn, unge, voksne og ældre vælger at være en del af.
Du kan også stille krav til det sociale ansvar, eksempelvis ved at have fokus på, at anbragte børn også har et aktivt fritidsliv. Og du kan samarbejde med fodboldklubben og deres erhvervsnetværk om at tage ansvar for sårbare borgere uden job.
Brobygning og støtte: “Dans kædedans”
Brobygning og støtte handler om indsatser til borgere med et særligt behov, men uden at der er tale om en højt specialiseret faglighed. Det er velfærdsindsatser, der handler om at afhjælpe udsathed, ensomhed og mistrivsel og om at bygge bro mellem offentlige indsatser og civilsamfundets tilbud. Det kan fx være kontaktpersoner, mentorer, holdtræning ift. genoptræning, gågrupper, rådgivningstilbud som Headspace og Børnetelefonen, patientforeninger og aktivitetsindsatser for ældre og udsatte borgere – fx væresteder.
Samarbejdet kræver højt kendskab og lokale aftaler, rammer for samarbejdet og en vis grad af styring og kompetencer hos ledere og medarbejdere. Samarbejdet kan ses som investering i ”en kædedans”.
Kodeordet for dig som leder er at investere tid og ressourcer i civilsamfundsorganisationer af høj kvalitet. Det kan fx være tilbud, der komplementerer offentlige indsatser, som en rådgivningsfunktion eller en mentor til et barn i udsathed. Det kan også være organisationer, der spiller en brobyggende rolle – fx et fællesskab for personer, der tidligere har været indlagt i psykiatrien eller Social Sundhed, der bistår borgere i udsathed i deres kontakt med sundhedsvæsnet.
Det er her relevant at have fokus på kendskab og kommunikation, så civilsamfundets indsatser bliver bragt i spil i forhold til de borgere, der har et behov. Her er socialkompas.dk et stærkt eksempel. Endelig er det relevant at være generøs med kommunens rammer, der måske kan komme civilsamfundet til gode – fx bygninger, lokaler, udstyr mv.
Når I går i gang: Samarbejdet kan med fordel styrkes gennem faste møder/netværk, temadage, digitale platforme mv. Det er også relevant at overveje, om det offentliges egne indsatser i højere grad kan erstattes eller suppleres af civilsamfundets indsatser, og at man derfor bruger sine offentlige ressourcer på en anden måde end tidligere. Måske kan et værested i civilsamfundet noget andet end et offentligt værested?
Når I går i gang: Samarbejdet kan med fordel styrkes gennem faste møder/netværk, temadage, digitale platforme mv. Det er også relevant at overveje, om det offentliges egne indsatser i højere grad kan erstattes eller suppleres af civilsamfundets indsatser, og at man derfor bruger sine offentlige ressourcer på en anden måde end tidligere. Måske kan et værested i civilsamfundet noget andet end et offentligt værested?
Specialiseret velfærd: “Hold hinanden i hånden”
Her handler velfærden om højt specialiserede opgaver – fx specialiseret genoptræning, specialpædagogik og indsatser for meget sårbare eller udsatte borgere. Her er civilsamfundsorganisationer og borgeres adgang til at bidrage mere begrænset, men der er muligheder. Det kan fx være voksenvenner til anbragte børn, vågetjenesten på hospice og akut hjælp til hjemløse og flygtninge.
Nogle gange kan den specialiserede indsats også med fordel placeres i civilsamfundet, fx når der er tale om indsatser til borgere, som er trætte af systemet eller har svært ved at finde vej til de offentlige tilbud. Et eksempel er Brugerne Akademi, der – støttet af Region Hovedstaden – har sygeplejersker i en mobil klinik, som tester stofbrugere for hepatitis og KOL og bistår dem i forbindelse med behandlingen.
Samarbejdet her kræver, at offentlige ledere og civilsamfundets ledere holder hinanden i hånden. Her fungerer rammeaftaler godt, og der bør være klare arbejdsgange og tydelighed om roller og opgaver.
Når I går i gang: Samarbejdet kræver, at der er tydelighed om opgavefordeling og rammerne. Der skal være en klar aftale og struktur for, hvem der gør hvad, og det skal ofte virke med kort varsel. Fx når plejehjemmet tilkalder en vågekone, eller der skal formidles hverdagsrådgivning til en flygtningefamilie.
Vores oplevelse er, at civilsamfundet på dette niveau opfinder og udvikler indsatser med udgangspunkt i “sagen” – og det offentlige gør brug af dem, hvis de a) kender dem og b) har tillid til dem. Det kan være en fordel at gøre samarbejdet mere formelt og sørge for løbende dialog, opfølgning og justering i samarbejdet. Ligeledes er der et potentiale i, at det offentlige bliver bedre til at formulere opgaver til borgere i civilsamfundet (og ikke kun griber efter eksisterende foreninger og indsatser). Det kan fx være plejehjemmet, der inviterer borgere i lokalsamfundet indenfor til at løse konkrete opgaver – og samtidigt kan tilbyde borgerne rammer for et fællesskab.
Brug nøglerne til at låse potentialet op:
Det kræver ledelse at forløse potentialet og styrke samarbejdet mellem den offentlige sektor og civilsamfundet. Disse tre nøgler kan med fordel bruges:
- Forstå den del af civilsamfundet, som du skal samarbejde med: Civilsamfundet er mange ting (ligesom kommunen er det) – differentier jeres arbejde alt efter indsatsen, og skab forståelse for den del af civilsamfundet, som du samarbejder med. Opbyg organisatorisk evne til samarbejdet og gennemgå jeres systemer og strukturer for potentialer, der kan styrkes, og barrierer, der skal adresseres.
- Opbyg rammer for relationer og for styringen af samarbejdet: Byg rammer om faste, langsigtede samarbejder, hvor du investerer ressourcer i relationer, prøvehandlinger og indsatser omkring samarbejdet. Vær opmærksom på lighed i magtstrukturer og beslutningsprocesser. Invester i kompetenceudvikling på både leder- og medarbejderniveau til at indgå i samarbejdet, skab refleksive rum, hvor I kan tale om det gode samarbejde, og vær klar til at håndtere problemer og konflikter, så de bliver en anledning til læring.
- Gør det konkret og handlingsorienteret: Inddrag ledere og medarbejdere i kommunen allerede i strategifasen, så de har ejerskab og er med til, at civilsamfundsindsatserne kommer reelt i spil og skaber velfærdsværdi for borgerne. Genbesøg den offentlige kontrakt med borgere, pårørende og lokalsamfund om den rolle, civilsamfundet kan spille. Og styrk kommunikationen og inddragelsen omkring det, der sættes i gang.
Forløs potentialet – og få bedre velfærd
Et værdifuldt samarbejde kræver et mindset, hvor man ligeværdigt samarbejder på tværs af sektorer – med fokus på den fælles opgave og det fælles formål. Ofte er formålene overlappende. Fx at skabe bedre liv for borgere i udsathed, at mindske ulighed i sundhed, at give flest mulige mennesker adgang til og glæde ved idræt osv. Med fokus på det fælles formål er der mulighed for, at sektorerne ”læner sig ind i hinanden”. At de bliver mere generøse med deres kompetencer og ressourcer.
Hvis vi skal lykkes, kræver det:
- En offentlig sektor, der går forrest i at skabe gode langsigtede rammer for samarbejde.
- Offentlige ledere, der går ind i samarbejdet med ligeværdighed og ydmyghed over for egen magt.
- Offentlige ledere, der er generøse med midler, tid og med kommunens faciliteter.
- Offentlige ledere, der går nysgerrigt ind i samarbejdet i forhold til, hvad civilsamfundet kan bidrage til.
…. Og så kræver det offentlige ledere, som hver eneste dag tager denne opgave på sig.
