Ingen tør sige, at Mikael ikke leverer det, han skal. Hans kolleger hjælper ham og overtager lige så stille hans opgaver og siger samtidig til deres leder, at Mikael også har meget at se til i øjeblikket. Lederen tør ikke konfrontere Mikael med hans manglende performance, for hun frygter, at personalegruppen vil vende sig mod hende, hvis hun gør det, og hun vælger derfor at sætte den gode stemning over behovet for, at Mikael løser sine opgaver. Harmoni vægtes dermed højere end konflikt.
Alle er enige om, at kulturen på arbejdspladsen er vigtig. Men bliver du bedt om at sætte ord på jeres kultur, bliver det svært. Specielt når det handler om det usagte og de uskrevne regler, der løber som en underliggende strøm i jeres organisation. Mange vil forklare disse i kulturen med: “Sådan fungerer det her”, “det er bedst sådan” eller “vi plejer…“
Det ligger i vores DNA at passe ind
Organisationskulturen binder medarbejderne og lederne sammen og er den prisme, de ser organisationens aktiviteter igennem – på godt og ondt.
Nye medarbejdere vælger som regel at tilpasse deres adfærd til den eksisterende kultur for at blive en del af fællesskabet. Det ligger nemlig i vores DNA at passe ind. En tommelfingerregel er, at en ny medarbejder har en chance for at se fordomsfrit på en organisations kultur de første tre til seks måneder af ansættelsen. Derefter er medarbejderen en del af kulturen og kan ikke længere se den udefra.
2 uhensigtsmæssige kulturelle mønstre du bør være opmærksom på
For at identificere og ændre uhensigtsmæssige kulturelle mønstre, skal de dynamikker, der driver organisationen, undersøges. Det er typisk mønstre, som på et tidspunkt har været fordelagtige, men nu er utilsigtede i forhold til den udvikling, der er påkrævet, eller er forældede i forhold til omverden.
Du kan identificere kulturmønstre ved at se på de konkrete handlinger, der styrer kulturen i organisationen. Her præsenteres du for to mønstre, der kan sige noget om jeres kultur: Det er Beskyldningsmønstret og Harmonimønstret. På overfladen ser de meget forskellige ud, men det underliggende mønster er en uvillighed til at tage ansvar:
1. Beskyldningsmønstret: Angreb-er-det-bedste-forsvar
Angreb-er-det-bedste-forsvar, blame culture eller cover your ass culture. Kært barn har mange navne. Når der er dette mønster i en organisationskultur, vil de ansatte i organisationen ikke stå til ansvar, da fejl, usikkerhed og spørgsmål straffes med udelukkelse, latterliggørelse og statustab. Det er et mønster, som oftest ses i organisationer, hvor frygt er et styringsredskab, og hvor der ikke er psykologisk sikkerhed. Det findes med andre ord i organisationer, der har et usundt arbejdsklima.
Læs også: Psykologisk tryghed: “En enkelt person i teamet kan ødelægge den”
2. Harmonimønstret: Harmoni over ansvar
Harmoni over ansvar er et kulturmønster, hvor den harmoniske relation mellem de ansatte i organisationen vurderes til at være vigtigere end at holde hinanden ansvarlige. Et eksempel på, hvad det kan føre til, kommer her:
I forsøget på at opretholde et godt arbejdsmiljø og trivsel i sit team – og i frygt for at dygtige medarbejdere siger op – undgår lederen at holde teamet ansvarlige og konfrontere dem med manglende performance. Det medfører forsinkede, eller måske endda uafsluttede opgaver, og ender i tab og fyringer i teamet. Lederen har opretholdt et mønster, hvor kunstig harmoni blev vurderet vigtigere end en potentiel konflikt.
Sådan undersøger du jeres kultur
Kultur og adfærd hænger sammen. Og når adfærden ændres, ændres kulturen ligeledes. Dermed bliver arbejdet med kulturændringer lettere at gå til, selvom det stadig er hårdt arbejde. Det handler ofte om mange års indgroede vaner og adfærd i direktionen, ledelsen og i de forskellige teams.
Læs også: Forråelseskulturen: Kom de onde handlinger til livs
Derfor er første skridt at afdække kulturen så objektivt som muligt. Edgar Schein, professor emeritus fra MIT Sloan School of management, står bag den velkendte kulturanalysemodel, som ser på tre elementer i organisationskulturer. Ud fra de tre elementer kan man identificere dysfunktionelle mønstre:
1. Artefakter
Artefakter er organisationens overflade. Det er fx logoer, strukturer, processer, tøj, branding, lokaler og indretning. Det er alle de synlige symboler på kulturen, som ikke kun er synlige og genkendelige for de ansatte i organisationen, men også for eksterne parter. En af de største fælder, når man analyserer en organisation, er kun at se på artefakterne og lave en hurtig antagelse.
2. Skueværdier og normer
Her er der tale om, hvordan organisationen mener forholdene burde være, fremfor hvordan de er. Her kan en leder sige: “Vi skal have mere feedback i vores organisation.” Hun bringer herved en værdi til skue (“Feedback er godt”) og lægger den frem i organisationen, der nu kan afprøve den. Skueværdier er altså de værdier, vi er mere bevidste om – dem vi kan læse på organisationens hjemmeside, og dem de ansatte, når de bliver spurgt, umiddelbart vil henvise til.
De kan også udtrykkes i organisationens mission, visionen, strategien og den ledelsesmæssige tilgang, og er en slags værdimæssig erklæring, som endnu ikke er blevet en del af kulturen. Der kan stadig stilles spørgsmål ved skueværdierne.
3. Grundlæggende antagelser
En antagelse er en værdi eller en adfærd, der tages for givet i en organisation. Når en løsning på et problem virker gentagende gange, bliver den til en grundlæggende antagelse. Vi begynder at tro, at verden hænger sammen på en bestemt måde, og vi holder op med at stille spørgsmål ved det. Mange af disse overbevisninger er skjulte for de ansatte på trods af, at de ofte er utroligt styrende for deres adfærd. Der kan efter corona fx være en skueværdi i mange organisationer om, at hjemmearbejde er en god ting, men de ansatte kan have en underliggende antagelse om, at man skal være fysisk til stede på arbejdspladsen for at blive anerkendt af organisationen.
Underliggende formodninger eller antagelser handler ofte om noget, vi ikke selv er klar over, og som vi ikke umiddelbart kan remse op, når vi bliver adspurgt. Det er igen stammeadfærden og frygten for ikke at passe ind, der gør, at vi tilpasser os. Omvendt er der en masse ting, vi ubevidst er nødt til at tage for givet for at kunne interagere effektivt med andre mennesker i det daglige, for ellers ville vi aldrig nå noget.
Men det er i dette nøgleelement, du skal ind og justere, hvis du vil ændre på noget.
Læs også: Forsker advarer: Alle kan begå krænkende handlinger
Sådan ændrer du de grundlæggende antagelser
Ingen organisationer, ledere eller medarbejdere er ens, så det fungerer sjældent at kopiere andres tilgang. Grundlæggende antagelser, adfærd og det underlæggende system i hver organisation skal udforskes og ændres individuelt. Og de ændringer skal brydes ned i små skridt og synlig adfærd og opfølgning.
Ved at se på de tre niveauer – artefakter, skueværdier og antagelser – kan du danne dig et udgangspunkt og sparre dette op imod det ønskede mål og den ønskede forandring.
Du kan arbejde med både simple spørgeskemaer, interviews og observatørdage, når du laver en kulturanalyse af din organisation. Det kan være ret omfattende, men du kan kickstarte en mindre proces ved at stille følgende tre spørgsmål til medarbejderne:
1. Hvad ser du som et synligt bevis på vores kultur?
2. Hvad ser du som en klart formuleret værdi i vores organisation?
3. Oplever du, at der er en uskreven regel, der styrer vores adfærd?
Disse tre spørgsmål kan være første skridt til at få gang i snakken om kultur og adfærd i jeres organisation.
