”Må jeg give dig noget feedback på dit oplæg?”. Du kender nok situationen, hvor en velmenende kollega eller chef gerne vil dele sin mening. Det bør jo nærmest være en gave at få forærende. Alligevel vil de fleste sandsynligvis vægre sig ved tilbuddet. Men hvordan kan det være?
På den ene side har alle behov for feedback for at udvikle sig, og i trivselsmålinger eller andre evalueringer bliver der ofte peget på feedback som noget, vi vil have mere af. På den anden side er feedbackens form og indhold et af de områder, som mange organisationer har problemer med. Derfor investerer de anseelige summer i at udvikle deres lederes evne til at give feedback på den rette måde.
Denne feedbackens dobbelthed kommer til udtryk ved, at de fleste formentlig har lige så mange gode erfaringer med feedback som dårlige. Derfor aktiverer spørgsmålet ”må jeg give dig noget feedback på dit oplæg?” også en tosidet reaktion: Dels et ønske om at udvikle sig, dels en indre træthed over endnu en gang at skulle gennem en burgermodel, hvor kritikken er pakket ind i to komplimenter, eller en tretrinsraket, der skal sikre det konkrete, det handlingsorienterede og det motiverende. Alt sammen serveret i budskaber, vi rationelt ved, at vi har brug for, men følelsesmæssigt foretrækker at gå i en bue udenfor.
Det er feedbackens paradoks: Den er lige så hadet, som den er elsket – lige så efterspurgt og vigtig, som den er forstyrrende og frygtet.
Bliver forsimplet
Det særligt interessante ved feedback som begreb er, at den som oftest bliver forsimplet. For at imødekomme eller nedtone det svære i feedback har vi gennem tiden forfinet modeller og metoder, der skal sikre, at vi fjerner det svære, det følelsesmæssige og det komplekse i den vanskelige disciplin at træde ind på andres område og sammen skabe et lærende rum.
Vi har øvet os i at blive i det konkrete og det, vi har observeret. Det vil sige opgaven og situationen, hvor personlige præferencer i videst muligt omfang fjernes, og vi i stedet holder os til fakta – altså det, der skete.
Problemet med denne udbredte metode er, at den bygger på en præmis om nøgtern forsimpling. Fokus er på, hvordan afsender leverer et neutralt budskab til modtager, men det tilsidesætter feedbackens komplekse forudsætninger – at bevæge sig ind på et psykologisk felt, hvor følelser, identitet, relation og strategier til selvopretholdelse spiller ind.
I forsimplingen af afsender-perspektivet findes årsagen til, at feedback er så svært at få til at virke i praksis. Den centrale pointe er derfor, at man skal vende fokus 180 grader og i stedet interessere sig for modtageren af feedback snarere end afsenderen. Her ligger værdien af feedback – læringen, motivationen og nysgerrigheden på egne evner – gemt.
Modsatrettede behov
Vil man have mere ud af feedbacken som værktøj, kræver det dels, at afsenderen af feedback har kompetencerne til at være i professionelt udforskende samtaler, hvor der er følelser på spil. Dels at modtageren af feedbacken har forudsætningerne og kompetencerne til at være til stede i et lyttende, lærende og nysgerrigt rum, hvor målet er professionel udvikling.
For at lykkes med det må man dykke ned i de modsatrettede behov, der træder frem, når man befinder sig i feedbacken som læringssituation. I praksis er det et psykologisk komplekst sted.
Først og fremmest er der behovet for at lære og udvikle sig. Det er den rationelle del af hjernen, der træder i karakter her, hvor man ved, at man altid kan forbedre sig og lære nyt – og at der er meget, man ikke selv kan se, men som andre kan hjælpe én med at blive opmærksom på. Mennesker er desuden nysgerrige på egne praksisser og ønsker at forbedre sig. Man ved altså godt, at feedback er nyttigt og brugbart, og det er derfor, feedback er så efterspurgt i evalueringer.
Samtidig har man et modsatrettet behov for at beskytte sig selv mod kritik, fiasko, ydmygelse og inkompetence. Grundlæggende har man brug for, at andre oplever en som afholdt, oplyst og kompetent. Psykologen Will Schultz beskriver disse tre elementer som fundamentale for alle mennesker.
3 konkrete tiltag
Spørgsmålet er så, om det bliver ønsket om udvikling eller trangen til beskyttelse, der vinder. Svaret på spørgsmålet afhænger af vores kompetencer til at være i lærende samtaler, vores indbyrdes relation, graden af psykologisk tryghed i gruppen og den kultur, vi er en del af. Kort sagt er det et komplekst system, der kalder på tre typer af kompetencer: interpersonelle-, samtale- og organisatoriske kompetencer.
Skal de brydes ned til konkrete tiltag, som kan trænes, er der tale om:
1. Efterspørg selv feedback
En af de bedste måder at skabe et fundament, hvor feedback bliver motiverende, og det interpersonelle forsvar ikke blokerer for læring, er selv at tage initiativ og aktivt efterspørge feedback.
Prøv som eksempel at se forskellen på disse to situationer. Du har netop deltaget i et møde og haft et vigtigt punkt på dagsordenen. Du fremlagde et projekt, hvor du gjorde rede for deadlines, fremgang og milepæle. Undervejs bad du andre om input og faglige vurderinger.
a) Efter mødet kommer en af deltagerne op til dig og siger ”jeg har lidt feedback til dig om din måde at gennemgå projektet på, og hvordan du kunne blive endnu bedre til at fange og fastholde vores opmærksomhed.”
Eller:
b) Forud for mødet har du selv bedt en af de andre deltagere på mødet om at give dig feedback på, hvordan du gennemgår projektet, og om personen har perspektiver på, hvordan du bedst muligt får mødets opmærksomhed.
Begge situationer skaber læring om din præsentation, men der er med al sandsynlighed stor forskel på, hvordan du modtager og behandler feedbacken, og hvordan den bidrager til fremtidig læring hos dig.
Hvis feedbacken skal motivere og ikke blive afvist af dine naturlige forsvarsmekanismer, skal du øve dig i selv at invitere feedback ind.
Et billede på det er psykologen Lev Vygotskys klassiske zone for den nærmeste udvikling. Vygotsky viste, at læring sker i bevægelsen mellem udviklingszone og belastningszone. For at kunne rumme udviklingen skal man tage afsæt i et trygt og komfortabelt sted. Man skal være indforstået med, at man får feedback – og aktivt flytte sig fra komfort til udviklingszone og herigennem åbne for at bevæge sig ind i belastningszonen, men altid med kontrol over at kunne flytte sig tilbage igen.
I uønsket feedback går man tit direkte ind i belastningszonen og blokerer for den. Ikke al feedback er dermed lige god. Man skal forholde sig til, hvor den kommer fra ved at betragte sin egen identitet og forståelsen af, hvem man er, og hvor man gerne vil hen.
2. Relation mellem afsender og modtager
Det er vigtigt at forstå, hvad der sker inde i en selv og i relationen, når du befinder dig i det sårbare mentale rum, som feedbacken danner. Det handler både om det komplekse, der sker, når du agerer og vurderer andres adfærd. Og det handler om, hvordan du har det med den, der skal give dig feedback – altså hvem du ser dig selv som i forhold til andre.
Din ageren i verden er styret af den oplevelse, du har af verden, om dig selv og andre i relation til dig selv, samt den måde du fortolker den situation, du er i. Man kan samle det hele i en overskrift kaldet ’din forforståelse’. Igennem din forforståelse former du det, du gerne vil, og hvad, du tror på, er det rigtige at gøre og sige. Du danner så og sige dine intentioner, og derigennem formes din adfærd.
Det, du skal være opmærksom på her, er, at det er din konkrete adfærd, der påvirker andre, ikke din intention. Hvis du kun giver feedback på adfærd, kan du hurtigt komme til at strande i et rum, hvor du ikke når ind til en konkret forståelse af den anden og dennes intentioner – men i stedet bevæger dig på et overfladisk niveau, hvor misforståelser og din egen forforståelse spænder ben og blokerer for feedbackens budskab.
Kort sagt foregår feedback altid i et fortolket rum, hvor man forhandler om, hvilken fortolkning af verden der er ”den rigtige”: din som modtager af feedback eller afsenderens.
Det, vi skal være dygtige til, er derfor at kunne give feedback med fokus på at undersøge intention, forforståelse og effekt – sammen. Den amerikanske stjerneforsker Brené Brown siger det meget præcist: vi skal være villige til at sætte os ved siden af hinanden og gøre feedback til et fælles anliggende, der er lige så sårbart for den, der modtager, som for den, der afsender den.
3. Samtaler, der underbygger læring
Som afsender af feedback er der forskellige elementer, du kan fokusere på. En vigtig pointe, du kan tage med fra de klassiske feedback-modeller, er, at budskabet skal være struktureret og overkommeligt. Det betyder, at du skal gøre dig det klart, hvad du vil sige, hvad den anden gerne skal forstå og være forberedt på, og hvordan du kan sikre en god dialog om emnet.
Klassiske faldgruber, du skal undgå her, er burgermodellen med et rosende perspektiv, et konstruktivt og så endnu et rosende. Opbygningen kan forvirre modtageren om budskabet, og alt efter præference risikerer du, at modtageren kun lytter til det positive eller det negative.
Forestillingen om, at ”mere er mere”, og at ”al feedback er brugbar”, gør sig heller ikke gældende, medmindre den består af den rette type af feedback fra den rigtige person.
Desuden kan ”svesken på disken” hurtigt blive uhensigtsmæssig, fordi den direkte og til tider unødigt hårde tilgang risikerer at skade relationen og gøre folk mindre villige til at modtage feedback fremover.
I stedet for disse faldgruber skal du arbejde med, at der er indhold til stede i samtalen sammen med følelser og tanker. Ved at have blik for indhold, følelser og tanker på samme tid kan du bedre komme i kontakt med din egen indre stemme. Når den bevæger sig i en negativ retning (fx når du oplever den anden som en modstander i samtalen, når den anden ikke forstår, eller når vedkommende er irriterende), så leder det til en mislyd i samtalen.
Denne mislyd er udtryk for, at I oplever situationen forskelligt. Snarere end at forsvare sig eller argumentere for at overbevise den anden skal I udforske denne mislyd sammen.
Hvis man skal gøre op med feedbackens paradoks og skabe mere læring, udvikling og motivation med feedbacken, kræver det, at man har kompetencen til at være oprigtigt nysgerrig, undersøgende og reflekteret i sine feedbacksamtaler. Samtidig skal man være dygtig til at strukturere budskaber og holde fokus på både indhold, følelser og tanker i samtalen.
