Stiller man det forkerte spørgsmål, får man det forkerte svar. Det interessante spørgsmål er ikke: Hvordan motiverer man andre? Men: Hvordan får man folk til at motivere sig selv. Folk skulle gerne være motiverede, også̊ når lederen ikke er der. Skal du motivere medarbejderne, er der tre nøgleord: autonomi, kompetence og tilhørsforhold.
Nyere teorier for at øge motivationen
I 1970’erne dukkede de to amerikanske psykologer Edward Deci og Richard Ryan op.
Deci og Ryan betragtes som pionerer indenfor det, der i dag er kendt som selvbestemmelsesteori. Selvbestemmelsesteori argumenterer grundlæggende for, at mennesker er motiverede, når de selv kan bestemme, hvad de skal arbejde med, og hvordan de vil arbejde med det.
Edward Deci og Richard Ryan hævder, at incitamenter kan mindske motivationen – fordi incitamenter fjerner følelsen af magt til selv at bestemme over det arbejde, man udfører. Selvbestemmelsesteorien pegede ikke kun på, hvorfor så mange incitamentsplaner mislykkes, den skitserede også drivkraften bag menneskelig motivation. En drivkraft, der også kan bruges i et job og i en teamkultur for at gøre arbejdet mere motiverende.
Deci og Ryans sondring mellem ydre og indre motivation er i de sidste fire årtier videreudviklet til en bredere teori om menneskets psykologiske natur – ”Self Determination Theory” (SDT). Den hævder, at mennesket som bevidst, levende organisme har en spontan og medfødt trang til at undersøge omverdenen og sætte sig i relation til den. En trang, der skal gives de bedste udfoldelsesmuligheder, hvis mennesket skal trives og blomstre.
SDT beskriver de menneskelige behov for selvbestemmelse, samhørighed og kompetence og omhandler endvidere, hvordan motivation og adfærd påvirkes af straf, belønning, værdier og identitet.
Her kommer en uddybende argumentation for de tre vigtigste elementer i forhold til motivation og til teorien om selvbestemmelse: autonomi, kompetence og tilhørsforhold.
1. Autonomi (uafhængighed)
Autonomi refererer til, hvor meget folk oplever, at de har kontrol over deres eget liv og er i stand til at træffe deres egne valg. Når det gælder arbejde, betyder autonomi, at de ansatte føler, at de har indflydelse på, hvad de arbejder med, og hvordan de arbejder med det. De må ikke føle sig mikrostyret, men derimod føle sig bemyndiget af ledelsen til at forfølge mål og deadlines på egne vilkår.
Du kan skabe en følelse af autonomi hos en medarbejder eller i et team på mange måder. Det kunne være ved, at I sammen definerer mål og fastlægger deadlines. Det kan også være ved at give medarbejderne frihed til at vælge, hvor og hvornår de arbejder, eller ved generelt at inddrage teamet oftere, når der skal tages beslutninger.
En nem måde at vurdere, om du leder med autonomi eller med kontrol, er ved at være opmærksom på din feedback eller samtaler med teamet. Vær opmærksom på, hvor mange gange du giver råd i stedet for at stille spørgsmål. Hvis du oftere giver råd eller fortæller, hvordan de skal gøre deres arbejde, kan du mindske deres følelse af autonomi. Men stiller du spørgsmål designet til at guide dem til at finde deres egne løsninger, overlader du kontrollen til dem.
2. Kompetence
Kompetence taler om vores naturlige menneskelige ønske om at være lærende – at vokse og føle, at vi gør fremskridt. Det kan være fremskridt i vores karriere, fremskridt henimod et mål, eller arbejdet for et team eller en virksomhed, der gør fremskridt. Alt, hvad der hjælper individer til at føle, at de bevæger sig mod en succes, udnytter kompetence som en motivation.
At skabe en følelse af kompetence hos en person eller i et team kan faktisk handle mere om, hvad du ikke gør. Meget af en teamleders job er at give feedback eller konstruktiv kritik. Men konstruktiv eller negativ kritik har i adskillige undersøgelser vist sig at mindske en persons følelse af kompetence, og dermed reducere motivationen.
I stedet for blot at fokusere på konstruktiv tilbagemelding, så sørg for, at du tager dig tid til at fejre både store og små succeser. Og sørg for, selv når du giver folk konstruktiv feedback, at parre det med ros og positive ord. På den måde minder du medarbejderne om de fremskridt, de allerede har gjort og viser dem, at du forsøger at hjælpe dem med at gøre flere fremskridt.
3. Tilhørsforhold
Tilhørsforhold refererer til vores vilje til at forbinde os med andre, interagere med og pleje relationer med andre mennesker. I forskningen er vi kun lige begyndt at forstå, hvor vigtige menneskelige relationer er. Men vi ved, at mennesker er meget mere motiveret til at tage handling, når de ses som pro-sociale – det vil sige, når de er i stand til at hjælpe andre mennesker.
At skabe et tilhørsforhold hos en person eller på et team skal sikre, at medarbejderne opbygger forbindelser til hinanden. Men det betyder også, at de er nødt til at kende betydningen af, hvad de bliver bedt om at gøre, og hvordan det relaterer til hele teamet og organisationens større mål. Hvis alle føler et tilhørsforhold, kan man bedre indramme teamets arbejde, så det er klart og tydeligt, hvem der bliver hjulpet af organisationens, teamets og endda den enkeltes handlinger.
Det handler ikke om at gentage organisationens målsætninger – i stedet handler det om at skabe en forbindelse mellem målet og de specifikke mennesker, der betjenes, når målet er fuldført. Sikrer du, at medarbejderne på dit team ved, hvem der præcist bliver hjulpet af deres indsats, kan du være næsten sikker på, at de vil være villige til at arbejde hårdt for at hjælpe deres kolleger.
Vi har endnu ikke forholdt os til lønninger eller frynsegoder: kaffe, kantineordning, fitnesscenter osv. Heller ikke til, hvor mange timer folk arbejder eller andre ting, der typisk diskuteres, når arbejdsgivere diskuterer, hvordan man styrker engagementet og motivationen på arbejdspladsen. Det er selvfølgelig vigtige elementer, de gør bare ikke specielt meget for motivationen – i hvert fald ikke sammenlignet med følelsen af autonomi, kompetence og tilhørsforhold.
Når medarbejderne har ret til selv at bestemme, hvordan de arbejder, de har midlerne til at bedømme deres egne fremskridt og sidder med en følelse af, at deres arbejde hjælper andre mennesker og organisationen, kan de ikke undgå at blive motiverede til at gå på arbejde.
Frit oversat fra TED community.
Læs rapport om offentligt ansattes motivation som blev offentliggjort i juni 2022. Bag rapporten står Danske Regioner, KL, Medarbejder- og Kompetencestyrelsen og Finansministeriet. De har gennemført en motivationsundersøgelse i hele den offentlige sektor, der skal bidrage med viden om, hvad der særligt driver og motiverer de offentligt ansatte med det formål at bidrage til at udvikle offentlige arbejdspladser, så de også i fremtiden er et attraktivt sted at arbejde.
For omkring hundrede år siden huserede forskeren Frederick Taylor, en amerikansk ingeniør, der var pioner inden for videnskabelig ledelse. Han formulerede nogle teknikker til, hvordan man kunne gøre masseproduktion mere effektiv. En af Frederick Taylors ideer var, at man ved at øge motivationen kunne få folk til at arbejde mere. Dengang – i industrialiseringens begyndelse – var det nemt at motivere folk med penge. På mange fabrikker gik medarbejderne fra timeløn til akkordaflønning. Hvis de udførte de samme opgaver igen og igen og hurtigere og hurtigere, ja så steg deres løn. Men moderne ledelse og motivationsteorier har ikke så stor fidus til Frederick Taylor belønningssystem.
I dag betragtes ideen af mange som gammeldags, men grundideen bruges stadig i nogle organisationer. Taylors filosofi bruges især ved incitamentsløn, og der er faktisk forskning, der viser, at motivationen kan øges, når der er en klar forståelse og sammenhæng mellem opgavens omgang, og det man tjener. Men i vores moderne videnssamfund med kreativ arbejdsøkonomi bliver disse letforståelige, gentagne opgaver mere og mere sjældne. Derfor forsvinder Frederick Taylors ideer længere og længere væk.
Slut på fold ud boks.
