Du kender det sikkert. Ugens møde i direktionen, den strategiske chefgruppe eller lederteamet er slut. Det var godt at samles. I nåede også noget vigtigt, men der var alligevel et eller andet ved mødet, som nærede din fornemmelse af, at det kunne være anderledes. Måske handlede det om mødeledelsen, faciliteringen eller mødedynamikken. Måske var det fordi, at I sad en masse tidspressede mennesker og var samlet om noget, der ikke var toprelevant for alle. Eller var det ren og skær tvivl om hvilken hovedopgave, I egentlig skal bruge tid på at løse?
Uanset hvad, så deler du fornemmelsen med andre. Det er oplagt, at flere mennesker løfter mere fra end få, og derfor kan det undre, at vi ikke altid får det fulde potentiale realiseret, når kloge, positive, handlekraftige og magtfulde mennesker er samlet i de forskellige arbejdsfællesskaber.
Så når noget står i vejen, og hvad kan det så handle om?
2 mønstre der ofte dukker op
Når I bruger tid på at få øje på de mekanismer hos lige præcis jer, der både fremmer og hæmmer arbejdsfællesskabet, så dukker der ofte nogle gennemgående træk op. Det er ikke altid let at få talt synligt frem, for det kan kræve udfordrende samtaler om noget personligt, ledelsesmæssigt eller organisatorisk.
Uklar hovedopgave
Hvis arbejdsfællesskabet ikke har styr på, hvilken hovedopgave netop denne samling af mennesker med ledelsesansvar egentlig har, så går der oftest koks i den. Ikke mindst fordi det betyder uklarhed om, hvordan tiden skal bruges. Fx gennem tvivl om, I er i et produktionsrum med driftsmæssige beslutninger, et lærings- og udviklingsrum med innovation og nytænkning, feedback og forward, eller et socialt rum, hvor relationerne plejes og styrkes?
Det er sjældent et enten/eller, men balancer og prioriteringer er ofte usagte, bliver til en vane, og dermed ikke synligt afstemte mellem deltagerne. Her er teaming (Amy Edmonson) en vej frem, hvor opgavens art og beskaffenhed kommer før en afklaring af samarbejdsform. Og det er blandt andet i dette lys, at begrebet ”arbejdsfællesskab” mere hyppigt dukker op, netop fordi det ikke pr. automatik leder tankerne hen på at arbejde som fx et team i enhver opgavesammenhæng.
Loyalitetskonflikter
Et andet mønster er, at du ofte er med i flere arbejdsfællesskaber på forskellige ledelsesniveauer, fx som deltager i en strategisk chefgruppe (koncernledelse) og som chef for et center med en ledergruppe. Til hvert af disse er der som regel etableret et stærkt og fælles ”vi”. Sådan skal det være, men et ”vi” med din egen ledergruppe kan blive udfordret, når du træder ind i en strategisk chefgruppe, som jo er på et højere organisatorisk niveau. Her kan I træffe beslutninger, der overhaler baglandets prioriteringer. Loyaliteten overfor de to fællesskaber kommer dermed af gode grunde på prøve, og mange mekanismer knyttet til silo, magt, forpligtelse og nærhed kommer i spil.
Læs også: Stærkt samarbejde i chefgruppen
Sådan styrker I arbejdsfællesskabet
Den gode historie er, at der er mange veje fremad. Og de fleste kender også til indsatser, hvor I bevidst har arbejdet med at forstærke arbejdsfællesskabet på den ene eller anden led. Nogle muligheder er:
- Udform en beskrivelse af kerneopgaven for det givne arbejdsfællesskab, som kan hjælpe jer med prioriteringerne både indholdsmæssigt og i antallet af opgaver, I tager på jer.
- Gå i en tæt dialog med hinanden om gruppedynamikkerne og find frem til de træk, der enten får det værste eller det bedste frem i samarbejdet.
- Overvej om et fælles ledelsesgrundlag kan være hjælpsomt for jer.
- Lad jeres mødeaktivitet observere over en periode evt. suppleret med video for at få et input til mønstre og særlige træk, som enten fremmer eller hæmmer.
Læs også: Ledelse er (også) en holdsport
