Kulturen er en usynlig del af hverdagen, og jo længere man har været en del af den, jo sværere er den at få øje på. Kulturen skaber trygge rammer, rutiner og en smidig arbejdsgang, men den kan også stå i vejen for nødvendige forandringer.
Mange ledere har erfaret, at et team af dygtige personer ikke er nogen garanti for udvikling, og for at kerneopgaven bliver løst effektivt og godt. Resultater kommer af tillid, holdånd og samarbejde på tværs, og det kræver en sund kultur. Ifølge den amerikanske forfatter og forandringsekspert Rick Maurer er organisationskultur en væsentlig årsag til, at ca. 70 pct. af nye tiltag, projekter og strategier ikke lykkes. Så hvis du som leder ikke fokuserer på kulturen, vil den typisk modarbejde forandringerne og nye strategier og andre forandringstiltag vil ikke få den tilsigtede effekt.
Kulturen: Det, vi plejer at gøre
Kultur er en praksis mellem mennesker i et fællesskab, der skabes, opretholdes og gradvist forandres. Alle organisationer, afdelinger og teams har en kultur. Den skabes i høj grad af teamet selv, men den bliver også påvirket af eksterne forhold som fx samfundsnormer, lovgivning, digitalisering eller globalisering. Kulturen er dels vores praksis med synlige og usynlige vaner, rutiner og koder og dels vores forståelser og tolkninger af, hvad der er rigtigt og forkert.
Fire forskellige teamkulturer
Et godt og nemt redskab til at forstå og arbejde med teamkulturen, er Team Culture® Modellen, som arbejder med fire teamkulturer:
- I den udglattende teamkultur hersker der harmoni og tæt fællesskab. Man taler helst om det, man er enige om, og man styrer uden om knaster og ømme tæer. På sigt fører det til en hindring for nytænkning og begrænser teamets udfoldelsesmuligheder.
- I den privatpraktiserende teamkultur sidder deltagerne med hver deres opgaver og ansvarsområder, og når de arbejder sammen, handler det om meget specifikke emner. Den er velegnet til driftsopgaver, og hvor der hersker en klar arbejdsdeling, men hvis teamet skal til at være innovative, så står denne kultur i vejen.
- I den opsøgende teamkultur udfordres deltagernes vaner og forestillinger. De opsøger hinanden for feedback, blander sig i hinandens områder, og der er integration mellem teamets forskellige kompetencer. Alle har ansvar for de fælles mål. Denne kultur er velegnet til at skabe innovation, men kan også føre til unødvendig snak, uklare forventninger og tidsspilde.
- I den grøftegravende teamkultur lytter deltagerne ikke til hinandens synsvinkler, og de opsøger ikke feedback. Det gælder om at få ret, frem for at have ret, og medlemmerne tænker sig selv først, frem for det fælles bedste.
De to teamkulturer, som giver mest kvalitet og effektivitet i forhold til kernopgaven, er ”Den privatpraktiserende” og ”Den opsøgende teamkultur”. De fleste teams vil dog skulle bevæge sig mellem disse to teamkulturer, da de både har driftsopgaver, der bedst løses individuelt, og tværgående udviklingsopgaver.
Teamkultur handler også om at være uenige
Skiftende rammevilkår betyder, at teams skal bruge mere og mere tid i ”Den opsøgende teamkultur”. Som leder af et team, der skal skabe udvikling og forandring, handler det derfor om at rykke teamet hen imod den opsøgende teamkultur, hvor der både er en stærk fællesskabskultur, men også en stærk forskelskultur.
Med andre ord handler det om, at medarbejderne skal mestre den svære kunst at være uenige uden at skændes. De skal kunne være uenige på en konstruktiv måde, og diskutere uden at det skaber splid, skyttegrave og stejle standpunkter, frem for saglige argumenter og informationsdeling.
Og teamet SKAL kunne være uenige. Hvis ikke medarbejderne tør være uenige med hinanden, så tvinges de ikke til at argumentere for deres holdninger og dele vigtig information, som det kun er få, der sidder inde med. Og så går udviklingen i stå. I en sund teamkultur er der både plads til fællesskab og forskellighed.
Kultur spiser strategi til morgenmad
Man er i sin komfortzone, når man er i ”plejer-kulturen”, og som leder er du også med til at definere, hvad ”plejer” er. Det er ikke kun medarbejderne, der har det godt med at blive i komfortzonen. Også ledere oplever vaner og rutiner som effektive og rigtige, og det føles mindst risikabelt at gøre det, man plejer.
Men det er også din opgave at facilitere, at teamet flytter sig til udviklingszonen, og arbejder hen imod en mere sund teamkultur med nye og bedre rutiner, strukturer, vaner og kommunikationsformer.
Måske ved du godt, hvor skoen trykker, men der er altid noget, der kommer i vejen. Men mens du venter på det rigtige tidspunkt, bruger medarbejderne tiden og energien på konflikter, frustrationer, tavshed, plejer og alt det usagte, der sniger sig langs panelerne.
Ledelseseksperten Peter Drucker rammer således plet med sit berømte citat: ”Culture eats strategy for breakfast”.
Kulturændring i praksis
Ændringer af teamkulturen sker ikke af sig selv. Det er et langt, sejt træk, der kræver vedvarende ledelsesfokus, involverende processer og en ny værktøjskasse til afholdelse af møder, videndeling, feedback mv. Den rigtige teamkultur skabes kun ved, at den konstant udvikles og drives fremad. Og det er dit ansvar som leder, at der sker noget.
Konkret kan kulturændringer tage mange former. Måske skal I begynde at sige ”godmorgen”, måske skal I have ændret strukturen på fællesdrevet, måske skal I i ”kollega-praktik” en gang om året, eller måske skal der være mere involvering og udvikling på jeres møder. Mulighederne er mange, og hvilke vaner og samarbejdsformer der skal arbejdes med, vil selvfølgelig afhænge af teamets opgaver og praksis.
Kulturændringer bliver hurtigst hverdag, hvis I aktivt beslutter at ændre kulturen. Anledning kan være nye opgaver, nye udfordringer, et nyt år, ny strategi eller ny organisering. Det kan også være den årlige teamdag eller strategidag.
Guide til teamdag: ”Mod en bedre teamkultur”
Herunder finder du en skabelon til, hvordan du kan arbejde med at skabe en bedre teamkulturen på jeres næste teamdag. Du kan finde materialer og uddybning her.
Målet med teamdagen er at:
- Identificere jeres nuværende teamkultur
- Identificere hvilken teamkultur, der bedst støtter op om kerneopgaven
- Udarbejde en række forslag til at få etableret en endnu bedre teamkultur.
Varighed: 3 timer, men kan med fordel udvides til en hel dag.
Program for teamdagen
- Scenen sættes (ca. 20 min.)
Præsentation af mål og program for teamdagen. Lav i fællesskab nogle spilleregler for teamdagen. Gode og aftalte spilleregler er nemlig afgørende for, at der etableres en tryg og respektfuld stemning, hvor det også er muligt at tale om forskellene og uenighederne. - Hvorfor er det vigtigt, at vi har et godt samarbejde i teamet? (ca. 10 min.)
Du fortæller kort om jeres brændende platform, og hvorfor det er vigtigt, at I har den rigtige teamkultur. - Hvad er temperaturen på teamets samarbejde? (ca. 30 min.)
Det er vigtigt at få aktiveret alle medarbejdere fra start – også de tavse stemmer. Du starter derfor med en icebreaker-øvelse. Her kan du bruge DialogKortene ”Internt samarbejde” til at facilitere en dialog om, hvordan medarbejderne oplever samarbejdet i gruppen, og hvor udfordringerne er. Formen er ”speeddating” efterfulgt af opsamling i plenum. Du finder en uddybende beskrivelse af metoden og en fil med Dialogkort her. - Hvordan ser vores teamkultur ud? (ca. 60 min.)
Brug Team Culture® Modellen til at identificere jeres teamkultur, men husk at jeres forståelse/diagnosticering vil være præget af, at I er hjemmeblinde. Først præsenterer du Team Culture® modellen, og herefter diskuterer medarbejderne i mindre grupper hvilken af de fire teamkulturer, der bedst passer i forhold til deres nuværende samarbejde og hvilken teamkultur, der skal styrkes. Til sidst samler I op i plenum. - Hvordan kan vi gøre vores teamkultur endnu bedre? (ca. 45 min.)
Bed grupperne om at udarbejde to konkrete forslag til, hvad I skal gøre for at styrke den teamkultur, som bedst støtter jeres kerneopgave. Herefter præsenterer grupperne i plenum deres forslag, og I udarbejder en fælles handleplan. - Next step og evaluering (ca. 15 min.)
Du samler op på dagen, og du fortæller, hvordan du vil sikre, at dagens resultater kommer til at leve.
Læs også:
Fra papir til praksis – toplederes rolle i implementering af strategi
