Nogle beslutninger skal af sagens natur træffes hurtigt. Andre gange har man længere tid til at overveje hvad beslutningen skal være. Uanset hvad, så skal lederens beslutninger være så kvalificerede som muligt.
Vi kender alle til hovsa beslutninger eller direkte forkerte beslutninger, ofte taget på et for spinkelt grundlag og uden ordentlig omtanke. Man kan træffe beslutninger på fornemmelser og intuition, på baggrund af vaner (sådan plejer vi at gøre her), på et pres fra andre eller på en systematisk måde.
Hvis du ønsker at træffe systematiske beslutninger, kan du bruge VED-KAN-VIL-GØR modellen, som er velegnet, når man som leder står over for de lidt mere komplicerede beslutninger.
Aller først må du dog tage stilling til, om det rent faktisk er en beslutning, som du bør træffe – om den ligger inden for dit magtrum, ansvar og beføjelser. Den kunne jo høre hjemme hos din chef eller dine medarbejdere!
Man må også overveje, om det er en beslutning, som man selvstændigt skal træffe eller om andre skal involveres i beslutningen – dette er jo også en beslutning! Generelt er det sådan, at hvis man selv har været med til at træffe en beslutning, er chancen for, at den bliver implementeret væsentlig større.
Hvad VED du?
Når disse indledende spørgsmål er afklaret, må lederen tilvejebringe det bedst mulige beslutningsgrundlag. Det kan gøres ved først at finde ud af hvad man som leder (og evt andre) VED om den pågældende situation:
Hvad er situationen? Hvad er historikken? Hvad er forsøgt før? Hvem er berørt? Hvem er interessenterne i øvrigt? Hvilke rammebetingelser er der (fx værdier, mål, regler, økonomi osv) som skal respekteres?
Det er vigtigt at tilvejebringe så mange faktuelle oplysninger som muligt, inden man går til næste trin i modellen.
Hvad KAN du gøre?
Herefter kan lederen overveje, hvilke handlemuligheder der foreligger i den pågældende situation: Hvad KAN du gøre? Prøv både at tænke indenfor og ud af boksen, dvs i nye og utraditionelle baner.
Giv dig tid til at overveje alle tænkelige veje at gå. Se på situationen fra mange synsvinkler:
Hvilket råd ville du give andre i en lignende situation? Spørg gerne andre til råds – hvad kunne de forestille sig var muligt? Spørg også dig selv om, hvad der vil ske, hvis du vælger ikke at gøre noget! Ikke at træffe en beslutning er også en beslutning.
Når du har udarbejdet din liste med mulige handlinger, kan du for hver mulighed overveje: Hvilken virkning den givne løsning vil have på problemet (dvs. hvor effektiv er den: høj/lav) og hvilke omkostninger i form af tid, besvær, penge osv., der er forbundet med den (store/små).
Skriv gerne dine løsningsforslag ned på post-it sedler og sæt dem op i et skema så du får et godt overblik. Løsninger som har høj effekt og lav ressourceforbrug vil være at foretrække.
Hvad VIL du gøre?
Når du har udvalgt de bedste mulige løsningsforslag, kan du også med fordel lave en risikoanalyse, som især er vigtig, når det er en kritisk beslutning du skal træffe.
Risiko, som er bivirkninger ved en given beslutning, kan beskrives som alvorlighed ganget med sandsynlighed. Hvis du overvejer at tage en hovedpinepille mod hovedpine, så er der risici forbundet med netop dette valg: Du kan for eksempel få en akut blødning i mavesækken. Man må spørge sig: Er dette en alvorlig bivirkning (JA) og dernæst: hvor sandsynlig er denne bivirkning (LAV, medmindre man har blødningstendens)?
Tag et løsningsforslag ad gangen og skriv ned på en post-it seddel: Forslag + en liste over de risici, der er forbundet med dette forslag?
Du må efterfølgende vurdere, om risikoen er alvorlig (høj grad/lav grad) og hvor sandsynligt er det, at risikoen indfinder sig (meget/lidt). Du kan igen visualisere dette ved at tegne en matrice med akserne: alvorligt – sandsynligt og så placere dine løsningsforslag med angivelse af deres risikoprofil heri.
Forslag som har afledte bivirkninger, som er alvorlige og sandsynlige skal du helst fravælge, medmindre andre løsninger ikke er mulige. Det bedste forslag er det forslag, som har ingen eller milde bivirkninger, som kun indtræffer med lav sandsynlighed (såfremt det også er effektivt).
Nu er du klar til at træffe beslutningen: Hvad VIL du?
Det er nu valget skal tages. Du slipper alle dine overvejelser og vælger én løsning – den, som du har vurderet som mest velegnet i den givne situation. Det føles oftest som en lettelse at træffe beslutningen – verden bliver for en stund mere enkel: Du ved, hvad du vil og du har samtidig fravalgt en række andre muligheder.
Når en leder træffer en beslutning er hun også med til at gøre hverdagen mere klar og gennemskuelig for medarbejderne. Medarbejdere efterspørger ofte beslutningskraft fra deres leder: ’Nu må du altså skære igennem…!’
Hvad GØR du så?
For at gennemføre beslutningen skal du nu fastlægge hvad du/I så GØR.
Hvem skal gøre noget? Hvad skal gøres? Hvordan skal det gøres? Hvornår skal det gøres? I hvilken rækkefølge? Hvordan skal der følges op? osv. Din beslutning skal kommunikeres til dem, der bliver berørt af den og den skal kommunikeres på en sådan måde, at modtagerne ikke opfatter det som et oplæg til diskussion men som det, det er: En leders beslutning. Du kan med fordel redegøre for, hvilke overvejelser du har haft, men det skal fremgå, at det er en beslutning, der ER truffet.
Beslutninger kan selvfølgelig laves om – men kun såfremt der opstå ny viden (i VED feltet). Ikke bare fordi nogen synes eller mener, at det er en dårlig beslutning, lederen har truffet. Lederen må naturligvis følge med i, hvorledes beslutningen efterleves og om den havde den ønskede virkning.
Der er kun en måde at blive dygtigere til at træffe beslutninger: Det er ved at gøre det og ved løbende at reflektere over, hvordan du træffer beslutninger, og hvorledes de virker.
Der skulle være rigelige muligheder for at øve sig i hverdagen.
Læs evt. mere i bogen ’Førstehjælp til den nye leder- kom godt i gang’, af Ulrik Lange, Gyldendal Business 2009
