Talentudvikling bør stå øverst på to-do-listen rundt omkring i kommuner og regioner. For dels har vi har brug for god ledelse, hvis vi skal imødekomme de udfordringer, vi står over for på de store velfærdsområder. Og dels kan ledertalenterne tage over for de mange ledere, der snart siger farvel til arbejdsmarkedet. Det mener Gunvor Hallas, der har mange års erfaring med ledelsesudvikling og ejer Gunvor Hallas Consulting.
”Min erfaring er, at ledertalenter er en kæmpe ressource, så det er vigtigt at få øjnene op for, at der findes et stort potentiale i organisationen, som kan være med til at kvalificere og løfte opgaveløsningen. Samtidig skal man være opmærksom på, at erfaringerne ikke bare forsvinder fra organisationen. Der skal være overlap med dem, der overtager,” siger hun.
Derfor står hun også klar med en række gode råd, der kan sætte handling bag ordene, når det kommer til talentplejen.
Hold talenterne til ilden
Der er findes allerede forskellige programmer for ledertalenterne rundt omkring i kommunerne og regionerne, og det er ifølge Gunvor Hallas også en god ide. Hun understreger dog, at man skal sørge for at tage stilling til, hvad man vil med sine ledertalenter både før, under og efter forløbet.
Når et ledertalent først har udfoldet sit potentiale via et talentforløb, er det for eksempel vigtigt at bruge de nyerhvervede kompetencer fremadrettet til gavn for både kommune og talent.
1. Først og fremmest skal man tale forventningerne igennem når forløbet starter op, så begge parter er klar over, hvad der skal ske, og hvordan.
2. Man skal også sørge for at træne og sætte talenternes lederkompetencer i udvikling gennem opgaveløsning. Gerne i tæt sparring med en leder.
3. Ved afslutningen af forløbet kan man for eksempel ændre i talentets arbejdsopgaver, områder eller stilling, så talentet får en ny rolle. For det skal sikres, at de nyerhvervede kompetencer bringes i spil.
Hvordan spotter vi talenterne?
Ifølge Gunvor Hallas er der ikke én opskrift, man kan bruge til at spotte de medarbejdere, man vil sende igennem et talentforløb. Men der er alligevel nogle pejlemærker, som man med fordel kan kigge efter.
”Talent er ikke noget, der er medfødt. Talent er et potentiale, der skal ses inden for en bestemt kontekst. Når vi taler ledelse, er konteksten, at vi skal kigge efter de medarbejdere, som har et stort drive for ledelse. Det er imidlertid ikke altid synligt, og fordi det netop er et potentiale, er det måske noget, der ligger lige under overfladen, så vi kan let komme til at overse det,” forklarer hun.
Der er primært to ting, man skal kigge efter, når jagten på talenterne går ind.
1. Organisationens behov.
Hvad er organisationens strategiske behov og udfordringer? Hvad er det, som vores ledere og ledertalenter skal kunne og gøre for at indfri vores mål både på den korte og lange bane?
2. Det personlige drive for ledelse.
Talenter har en naturlig autoritet, og de har nemt ved at få andre med sig. Det handler ikke om at være den, der ”råber højest”, for det kan ligeså godt være den stille type, der bare får tingene til at ske på sin egen måde. Med lidt andre ord handler det om relationelle kompetencer. Ledertalenter er motiverende.
Ledertalenter er desuden typisk meget ambitiøse, engagerede og vil meget gerne lære mere. Gunvor Hallas pointerer samtidig, at det ikke nødvendigvis er de fagligt dygtigste, der bliver de bedste ledere.
Hvordan udvikler vi talenterne?
Når talenterne er spottet, skal de tilbydes de rette rammer at udvikle deres talent i. Her peger Gunvor Hallas på følgende punkter, som man kan tage udgangspunkt i.
1. Selvbevidsthed
Det er vigtigt, at talenterne arbejder med sig selv og lærer sig selv godt at kende. For indledningsvis er de ikke altid klar over, at de har et stort potentiale. Dette potentiale skal de kende bedre og arbejde med at udfolde endnu mere.
2. Træning
Dernæst skal man hjælpe dem med at træne deres talent. De har brug for at få det prøvet af, og der er meget træning i praksis. Derfor må talentets leder også have en rolle i forløbet. Lederen skal give talentet nogle konkrete ledelsesopgaver, som talentet kan arbejde med. Det kan for eksempel være som tovholder på opgaver, lede møder mv.
3. Informer
Resten af organisationen skal være klar over, hvad der foregår. Får janteloven frit spil, fungerer det ikke. Det gælder om at give ordentlig information om, hvad talentudviklingen går ud på.
4. Giv talenterne værktøjer
Man skal give talenterne viden og redskaber, der kan øge handlingskompetencen. Talenter har brug for værktøjer, der lige præcis hjælper dem til at omsætte viden til konkrete handlinger. Forløbene må ikke være for akademiske. Desuden er det meget individuelt, hvad talenterne har behov for.
”Min erfaring er, at des mere ledertalenterne træner udvikling af deres lederkompetencer i egen organisation, des mere stejl er læringskurven for ledertalentet. Når denne udvikling ses og mærkes i egen organisation, bliver det både synligt og mere enkelt at arbejde med, hvordan og hvor ledertalentets ressourcer kan anvendes fremadrettet,” forklarer Gunvor Hallas.
Gunvor Hallas har mere end ti års erfaring med ledelses- og organisationsudvikling fra NIRAS Konsulenterne, Stig Jørgensen & Partner samt Summit Consulting. Derudover har hun været chefkonsulent, projektansvarlig og fagansvarlig for en række store projekter og temaer i KL. Hun har erhvervserfaring fra kommuner og amt samt ledererfaring som centerchef i Socialministeriet. Hun er også forfatter til flere publikationer om ledelse. Kilde: www.gunvorhallas.dk
Læs mere
Væksthuspublikationen “De næste ledere”
Væksthuspublikationen “Find den rigtige leder”
