Denne model kobler to ting. A) hvordan man samarbejder om en given opgave og B) opfattelsen af, hvor svær den givne opgave er.
Samarbejder man eksempelvis med en kollega om en opgave via e-mails eller måske via nedskrevne procedure og har begge medarbejdere en opfattelse af opgaven som værende kompleks. Ja, så befinder man sig i ’Vi-har-for-travlt sektionen’.
Her har man for travlt til at mødes og drøfte opgavens indhold og omfang – også selv om begge kollegaer synes, opgaven er lidt uoverskuelig.
Omvendt er man i ’Kaffeklubben’, når man udmærket kender til opgavens form og indhold samt hvordan den skal løses men stadig holder møder og drøfter hvordan.
Rutineområdet
Når arbejdet foretages i dette område, samarbejder medarbejderne typisk via klart nedskrevne procedurer og regler for udførelsen af arbejdet. Medarbejderne deler en fælles forståelse af opgavens karakter og måden, hvorpå den skal løses. Medarbejderne arbejder kun ganske lidt sammen direkte. I stedet følges aftalte rammer og rutiner.
Er der behov for at kommunikere mere direkte medarbejderne i mellem, sker det via enkelte e-mails.
Fordele: Arbejdet løses effektivt, og der bruges ikke tid på unødige møder og forventningsafstemninger.
Ulemper: Hvis reglerne og opfattelsen af opgaven er forældet og ikke stemmer overens med den faktiske situation, kan virksomheden blive fanget i en ond spiral, hvor opgaver løses forkert i forhold til eksempelvis en kundes ønsker. Løsningen er at komme op i udviklingsområdet.
Vi-har-for-travlt sektionen
I dette område er der ikke en fælles forståelse for opgavens karakter og udførsel. Nogle medarbejdere opfatter opgaven som simpel, og andre medarbejder opfatter den selvsamme opgave som ret kompliceret.
Kombineret med en situation, hvor medarbejderne sjældent har tid til at mødes og få opgaven klart defineret, opstår der et misforhold i måden man samarbejder på og måden opgaven opfattes på. Situationen kan forbindes med akut brandslukning i organisationen.
Det er ikke holdbart på lang sigt og medfører ofte stor frustration og utilfredshed blandt medarbejderne.
Fordele: Ingen
Ulemper: Skaber stor frustration, når kollegaer ikke har tid til at forklare en opgave, og løsningen ikke er beskrevet. Medfører uro og stress i organisationen. Der fokuseres på ultrakort sigt.
Udviklingsområdet
I dette område mødes medarbejderne for at få afklaret, hvordan en opgave skal tolkes, hvilke løsninger der skal afsøges, og hvordan forløbet skal se ud. Når medarbejderne befinder sig i dette område præges interaktionen af ansigt-til-ansigt kommunikation.
Fra udviklingsområdet er der ofte to retninger: 1) Mod rutineområdet, hvor det planlagte forløb og aftaler følges eller 2) Mod kaffeklubben, hvor medarbejderne holder fast i ressourcetunge møder, som afholdes selvom medarbejderne egentlig godt ved, hvad opgaverne består af, og hvordan de skal løses.
Fordele: medarbejderne får afklaret opgavernes indhold, processer og ressourceallokering. Ulemper: Bliver man hængende i Udviklingsområdet, er det ikke længere udviklende, men derimod en Kaffeklub, der ikke længere kan retfærdiggøres rent arbejdsmæssigt.
Kaffeklubben
Det er i Kaffeklubben, at alt for mange møder og samarbejdsrelationer ender. Medarbejderne holder møder, men enten er møderne ikke konkrete nok eller også kommer der ingen beslutninger ud af møderne. I stedet mødes man igen og igen. Til sidst er det egentlige formål gledet i baggrunden. Møderne er højest relevante for en lille del af deltagerne, og resten føler ikke noget mærkbart udbytte. Møderne er blevet et socialt ritual.
Fordele: Møderne understøtter en vis følelse af tilfredshed. Medarbejderne føler sig som en del af fællesskabet og inddraget i centrale dele af organisationen.
Ulemper: De mange møder er måske gode for den sociale kapital og følelse af tilfredshed og inddragelse, men der er intet lighedstegn mellem eksempelvis social kapital og produktivitet.
Kaffeklubben er oftest det rene spild af ressourcer – tid og penge.
En simpel øvelse: Bed medarbejderne om at angive, hvor vanskelige bestemte opgaver er. Find derefter ud af, hvordan medarbejderne samarbejder om opgaverne. Kig efter divergerende opfattelser af opgavens kompleksitet.
Er der behov for en afklaring (afstemning i udviklingsområdet)? Kig efter ensartede opfattelser af en opgave og hvordan den skal løses samtidig med, at der er høj mødefrekvens (dvs. potentielle kaffeklubber). Sæt ind med smartere løsninger.
Læs også
10 grunde til at du aldrig skal holde møde igen
