Dine handlemuligheder som fusionsleder afhænger af, hvordan du forstår den kontekst, som fusionsprocessen finder sted i. Det kræver, at du kan zoome ind på forskellige aspekter af den meningsskabelse, som finder sted under fusionen. I artiklen behandles meningsskabelse som sensemaking. Ifølge Karl Weick (1995) er der syv aspekter af sensemaking processer.
Du kan forfølge hvert af disse aspekter med et konkret spørgsmål om meningsdannelse om fusionen. Spørgsmålene giver dig en nuanceret forståelse af, hvad der er lykkedes og ideer til, hvad du kan tage fat på som næste skridt.
1: Identitet: Hvad betyder fusionen for medarbejdernes oplevelse af deres egen identitet?
Hvilken identitetsskabelse knytter medarbejderne til fusionen? Giver samtaler om fusionen anledning til, at medarbejderne føler sig kaldet til at ændre adfærd? Fremhæver medarbejderne fx sig selv som loyale eller særligt omsorgsfulde over for medarbejderne i den gamle afdeling? Eller ser de sig selv som kampberedte – klar til at angribe ”de andres” måde at gøre arbejdet på? Eller som innovative – i stand til at se mange muligheder i den nye afdeling?
2. Enactment: Hvad har ledelsen gjort og sagt i forhold til fusionen?
Tag et nøgternt og konkret kig på, hvad ledelsen har gjort og sagt i forhold til fusionen. Hvad handler ledelsen ud (enacter) i organisationen? Har ledelsen handlet som om, der er en fundamental forskel på de to afdelinger? Ved at holde separate infomøder? Ved at italesætte, at der er modvilje mellem afdelingerne? Ved at tale med gruppen af medarbejdere i deres tidligere afdeling, som om de internt er enige, med spørgsmål som: ”Hvad mener I om…?”
Hvad er enactment?
Enactment betyder, at vi skaber mening i verden bl.a. ved at handle ud i den (enacte) ud fra vores forestillinger, og opleve hvad de handlinger afføder.
Hvad enacter medarbejderne? Hvis de stadig kun taler og interagerer med kollegaerne fra deres gamle afdeling, enacter de måske, at de nye ikke er værd at arbejde sammen med, og så vil det også være den virkelighed, de oplever. Eller er alle begyndt at løse arbejdsopgaver sammen, så vil de enacte, at der er en fælles enhed på tværs af de to gamle afdelinger.
3. Tegn: Hvilke tegn på hvad fusionen betyder, hæfter medarbejderne sig ved?
Hvad er det for nogle konkrete aspekter af fusionen, som har sat sig fast i medarbejdernes bevidsthed, og som de tager afsæt i, når de skaber mening om den? Langt fra al den information som kommunikeres ud, bliver bemærket. Lyt efter, hvilke dele der har bundfældet sig og med hvilken effekt – og vurdér, om du skal arbejde mere med det, som måske blev overhørt.
4 og 5. Plausibel og igangværende: Hvor langt er medarbejderne i meningsdannelsen?
Er medarbejderne stadig i gang med at skabe mening om fusionen? Eller har meningsskabelsen om fusionen stabiliseret sig? Er der etableret noget, som medarbejderne oplever er et plausibelt billede af fusionen? Er medarbejderne optaget af noget andet nu? Er der skabt plausibel mening i form af, at fx ledelsen/de eksterne aktører er nogle fjolser, som simpelthen ikke forstår, hvor god den gamle afdeling var? Og at vi, nu hvor vi har det på plads, kan fortsætte med at udføre vores arbejde i trods, mens vi sørger over tabet af vores gamle afdeling?
Vær opmærksom på, at sensemaking om fusionen formodentlig kan udfordres og gøres mere intens igen ved, at du udfordrer medarbejderne på den mening, de har skabt, hvis de ikke længere oplever, at den er plausibel.
6. Social: Hvad er den vigtigste sociale kontekst, som medarbejderne skaber mening om fusionen i?
Er det kollegaer, tillidsmanden eller kæresten, som medarbejderne bruger til at finde hoved og hale i situationen? Har ledelsen fået lov til at spille med her? Eller skal du kæmpe mere for det? Når medarbejderne taler om fusionen, hvem dukker så op som aktør i sætningerne? Er det borgere/brugere/patienter? Er det deres gamle afdeling? Dem, medarbejderne skaber mening i forhold til, vil være med forme indholdet af den mening, som skabes. Hvis fusionen gennemføres af hensyn til patienterne, så læg mærke til, om patienternes behov får lov til at fylde i medarbejdernes tanker og din egen tale om fusionen.
7: Retrospekt: Hvilken mening bliver der skabt om tiden før fusionen og om selve fusionsprocessen?
Hvad er det retrospekte aspekt af fusionen? Billedet af en måske idylliseret – eller dæmoniseret – fortid er med til at forme billedet af fremtiden. Er der elementer af fortiden, som er blevet overset, og som du som leder kan fremhæve og genfortælle for at kunne skabe visioner for fremtiden, der giver handlekraft?
Du kan bruge spørgsmålene til at målrette din nysgerrighed og din refleksion om fusionen. De kan fungere som afsæt for at reflektere over dine handlinger såvel som fokuspunkter for at lytte og spørge ind til medarbejdernes meningsskabelse.
Svarene på spørgsmålene vil gribe ind i hinanden på kryds og tværs som en skål spaghetti, hvor hele den sammenfiltrede bunke kommer med op, hver gang man forsøger at tage en lille bid. Det er derfor ofte en god ide bare at fokusere på et par af dem.
Når mening skabes gennem handlinger
En af de helt særlige ting ved Sensemaking er begrebet enactment. Det, at en del af vores meningsskabelse sker igennem handlinger, ikke kun tanker. Vi handler, og dermed er vi med til at skabe den virkelighed, som vi oplever at stå overfor. Ud fra det udgangspunkt kan vi se, at fusioner er processer, som først lykkedes, når ikke bare ledere men også medarbejdere og samarbejdspartnere oplever dem som en realitet og handler, som om de er en realitet.
Læs mere om sensemaking for ledere
Sensemaking for ledere:
I bogen: ”Sensemaking – Introduktion til Karl Weick”, Tine Murphy (2015)
Klassiske bøger om sensemaking af Karl Weick:
”Sensemaking in Organizations”. Karl Weick (1995).
“Making Sense of the Organization”. En samling af centrale artikler af Karl Weick (2001).
”Managing the Unexpected”. Fokus på ultra-pålidelige organisationer af Karl Weick og Kathleen Sutcliffe (2007).
Læs mere om fusionsledelse:
Weick: Pas på selvopfyldende profetier
