Mange ledere er under pres for at klare mere for samme eller ofte færre ressourcer. Det kræver forandringer. Men hvis de nødvendige forandringer skal lykkes, så skal de accepteres af medarbejderne. Det gælder derfor om, at forandringsprocesserne skal give mening for dine medarbejdere.
Hvis du får medarbejdernes accept i forandringsprocessen, vil de dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan tingene kan gøres smartere og aktivt deltage i udviklingen og udførelsen af de ønskede løsninger. Får medarbejderne derimod først mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af beslutningerne, kan de have en tendens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i forandringerne.
Det er derfor vigtigt, at du som leder både involverer, forklarer og præciserer dine forventninger til medarbejderne. Grundprincipperne i det forløb er vist i den nedenstående model “Fair Proces”, hvor alle tre principper skal være i spil, for at forandringsprocessen opfattes som ”fair” af medarbejderne. Mangler blot et af forholdene, træder der en negativ spiral i kraft.
Figuren viser sammenhængen mellem proces, holdning og adfærd. De tre principper og dynamikken i fair proces blev dokumentret af Kim og Mauborgne, forfatterne til Blue Ocean Strategy.
De tre grundprincipper i forandringsprocessen:
Involvering
Du skal involvere dine medarbejdere i den udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde. Det gælder både i udformningen af løsninger og udførelsen af dem. Når medarbejderne involveres, er det afgørende for processens og løsningernes kvalitet, at du tydeligt har sat konteksten i form af mål og rammer for opgaveløsningen. I processen er det vigtig både at invitere medarbejderne til at komme med deres input samt udforske andres ideer og antagelser.
Forklaring
Du skal forklare dine medarbejdere om processen og rationalet bag beslutningerne. Især er det vigtigt, at du forklarer om kriterierne for, at de enkelte medarbejderes input eller ideer eventuelt blev valgt til eller fra i den endelige beslutning.
Ved at forklare processen viser du, at du har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til løsning af organisationens udfordringer. Det skaber en gennemsigtighed i beslutningsprocessen og gør det i højere grad muligt, at have forståelse for lederens beslutninger selv om ens egne ideer er blevet afvist.
Samtidig skal konteksten være tydelig, og de konkrete kriterier for lederens til eller fravalg. Det gør det muligt for medarbejderen fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst som lederen via sin forklaring formidler.
Præcisér forventninger
Medarbejderne skal hele tiden have en klar forståelse af, hvad der forventes af dem, dvs. både før, under og efter beslutninger tages. Det kan fx være, at lederen forventer, at alle gør deres bedste for at få de valgte løsninger til at fungere i praksis, herunder at de kommer med forbedringsforslag.
Det er ledelsens opgave at skabe klare forventninger. I den sammenhæng er det vigtigt, at der er klare mål, som fx kan være ”hvad skal kunne lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu”, og omkring rammerne for den fremtidige opgaveløsning vigtig, ”Hvad er ikke til diskussion/ligger fast – og hvad er til diskussion/kan der gøres noget ved”.
Klare og præcise forventninger gør det samtidig muligt, at iscenesætte og fokusere dialoger om løsninger og udvælge løsninger til afprøvning og implementering.
Tjekliste – Har du sat konteksten, retning og rammer for forandringsprocessen?
Nedenfor er der en tjekliste, der klæder dig på til at sætte konteksten, rammer og retningen for forandringsprocessen. Tjeklisten er et værktøj med spørgsmål, som du kan overveje, inden du præsenterer forandringsprocessen for dine medarbejdere.
- Hvad er situationen? Hvilken fremtid er vi på vej i mod hvis vi fortsætter med at gøre det, vi gør nu? Hvis vi gør noget andet?
- Hvad skal ske?
- Hvad er formålet?
- Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår?
- Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi?
- Hvad er rammerne – hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på?
- Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter som ikke kan lade sig gøre nu?
- Hvad er mine forventninger til Jer?
- Hvilke forventninger har ledelse ”længere oppe” til os?
- Hvad er tidsrammen?
Hvis du ikke selv kan svare på spørgsmålene kan du med fordel spørge opad i organisationen.
Læs mere
Rust dig til at lede forandringer
Forstå og overvind din modstand mod forandring
Få gode vaner til forandring
