Når de tværgående forløb i sundhedsvæsenet er præget af dårlig kommunikation og mangel på samarbejde på tværs af sektorer, har det alvorlige konsekvenser for patienterne. Det kan både forlænge og forværre den enkeltes sygdom og risikoen for genindlæggelse stiger. Og det er dyrt for alle.
Derfor har Væksthus for Ledelse i samarbejde med forskningsinstituttet KORA undersøgt, hvordan lederne kan fremme det tværsektorielle samarbejde i sundhedsvæsenet. Projektet peger på, at netværksledelse er en del af løsningen og forklarer, hvilke kompetencer, det kræver af lederne.
Undersøgelsen viser, at netværksledelse ikke kræver, at du tilegner dig et helt sæt nye kompetencer. Tværtimod peger den på, at lederen har brug for flere af de samme kompetencer, som oftest kendetegner ledelse i traditionel forstand. Dog med nogle nuanceforskelle.
Det er især kompetencer indenfor konfliktløsning og evnen til at skabe en kultur, hvor konflikter ikke anses som noget negativt, men hvor de bliver brugt konstruktivt som en drivkraft for fælles udvikling. Og så skal en netværksleder være ekstra skarp til at skabe fælles læring og sætte de rigtige hold. Det kan koges ned til seks centrale kompetencer, som en dygtig netværksleder skal besidde:
1. Solide relationelle kompetencer
Netværksledere skal skabe tillid og gensidig respekt samt kunne disciplinen at networke. Lederne skal kunne lytte, kommunikere og være empatiske. De skal kunne mediere i konfliktsituationer og være i stand til at reducere usikkerheden blandt deres ansatte.
Læs mere om relationelle kompetencer her.
2. Have sans for politiske processer
Ledere skal være i stand til at aflæse situationer under udvikling og forstå magtkonstellationer. Derfor er diplomati en vigtig disciplin at kunne som netværksleder.
Læs mere om diplomati i væksthuspublikationen Den politiske tango.
3. Håndtere konflikter
Evnen til at håndtere konflikter er en central kompetence indenfor netværksledelse. Det drejer sig ikke om at styre udenom konflikter, men derimod at fremme og styre produktive konflikter. Fraværet af konflikterne er nemlig ikke i sig selv et positivt tegn. Det kan være et udtryk for, man går uden om det, der er svært. Lederen skal derfor kunne fungere både som mægler og som procesleder.
Læs mere om konflikthåndtering her.
4. Være en stærk forhandler
At være en god forhandler er en central opgave, når opgaverne går på tværs af sektorer. Det er derfor en vigtig kompetence at besidde, som netværksleder. Netværksledelse stiller endnu højere krav til lederen end ledelse i traditionel forstand, fordi netværkslederen ikke har det klassiske hierarki i ryggen. Der tilføjes en ekstra dimension til ledelsesopgaven, udover de ledelsesopgaver, der kendetegner en traditionel og hierarkisk organisation.
5. Kunne lede forandringer
Netværksledere skal være dygtige forandringsledere. Lederen skal tænke i nye løsninger og facilitere problemløsning. De skal også kunne skabe og italesætte mening.
6. Have sans for at skabe rammer for fælles læring
Netværksledere skal også kunne indgå i og bidrage til at skabe rammer for fælles læring. Det kan for eksempel betyde, at ledere fremmer vidensdeling blandt de ansatte og faciliterer areaner for dialog.
Læs mere om at lede på tværs her.
Træn dine kompetencer
Som netværksleder skal du lede på tværs af grænserne. Du skal aktivt opsøge og gå forrest i forhold til at skabe og tilegne dig ny viden og dele den viden på tværs af de organisatoriske grænser.
Du kan træne dine kompetencer som netværksleder ved at øve dig i at gøre følgende:
- Besøge kvalitetsteams, udførende teams og medarbejdere i organisationen, der samarbejdes med.
- Opsøge idéer og viden fra andre ledere i egen såvel som i andre organisationer.
- Skabe fælles mål og win-win løsninger med i afsæt i samarbejde på tværs af grænseflader.
- Være generøs i forhold til at opbygge og vedligeholde personlige netværk.
- Dele ressourcer fremfor at tænke snævert på eget system.
Læs mere om erfaringerne med at lede på tværs af sektorer i publikationen Brobyggerne, der er udarbejdet af Videncenter for Velfærdsledelse.
Læs mere:
Rapport: Litteratur om ledelse af samarbejde på tværs af sektorer i sundhedsvæsenet
Offentlige ledere skal mestre fem nye roller
