Man hører ofte formuleringen, at det er vigtigt med ”god kemi” mellem fx den nye leder og personalegruppen. Hvis dette krav skal kunne undersøges i et interview, er det nødvendigt at definere det konkret.
Betyder det fx, at den nye leder skal være direkte i sine tilbagemeldinger til alle, så ingen er i tvivl om, hvor man har ham? Eller indebærer det, at lederen skal kunne bruge humor til at opbløde en vanskelig situation? Eller noget helt tredje?
Ligesom andre kompetencer skal ”den gode kemi” kunne oversættes til forskellige eksempler på handlinger,som udvalget kan spørge ind til – og efterfølgende vurdere på et fælles grundlag.
Dyrt at ansætte den forkerte leder
Når rekruttering slår fejl, spilder arbejdspladsen både tid og penge på at skulle finde en anden leder. De direkte udgifter, der følger af at fejlrekruttere en medarbejder, kan i værste fald nærme sig en million kroner.
Spørg til erfaringer
Hovedsagen i et ansættelsesinterview bør altid være, hvordan ansøgernes kompetencer matcher den ledelsesopgave, der skal løses.
Derfor er en interviewguide, der bygger på en præcis kompetenceprofil, helt afgørende. Det er desuden vigtigt, at man stiller åbne spørgsmål og spørger på en måde, der giver et konkret og realistisk billede af ansøgerens handlinger. Læs mere om valg af interviewmetode her
Spørger man om, hvad der ligger på ansøgerens natbord, eller forlader man sig på ”god kemi” eller egen mavefornemmelse, kan man næsten lige så godt slå plat og krone om ansøgerne.” Mette Marie Langenge, lederkonsulent i HK/Kommunal
Erfaring viser, at det giver de bedste resultater at tage udgangspunkt i nogle af de situationer, ansøgeren har stået i. Eksempelvis ved at bede vedkommende genfortælle en særlig kritisk situation og redegøre for, hvordan han eller hun håndterede den.
Det kan fx være, hvordan ansøgeren har reageret over for andre, der har optrådt uhensigtsmæssigt. Det er kort sagt bedre at spørge ”hvad gjorde du, da…” end ”hvad ville du gøre, hvis…”.
De erfaringsbaserede spørgsmål har flere fordele. De giver ansøgeren mulighed for at beskrive sine handlinger præcist og nuanceret. De giver ansættelsesudvalget et fælles grundlag for selv at vurdere kompetencerne.
Og sidst men ikke mindst: man får en mere troværdig information om ansøgerens måde at handle på, end hvis man spurgte mere hypotetisk – som fx ”hvad ville du gøre, hvis du mødte på arbejde og hørte, at to af dine medarbejdere havde skændtes tidligere på dagen?”
Risikoen ved teoretiske eller hypotetiske spørgsmål er, at den velforberedte ansøger kan give ”lærebogssvar”, dvs. fagligt eller politiske korrekte svar. De siger måske mere om, hvilke ledelsesbøger ansøgeren har læst end om hans eller hendes typiske handlemønster eller ledelsesstil.
Desuden kan ansættelsesudvalget ikke uden videre tage ansøgerens egen fortolkning af sine styrker og svagheder for gode varer. Ansøgeren kan både komme til at over- eller undervurdere egne evner.
Når udvalget har hørt ansøgerens refleksioner over de virkelige hændelser, kan det bedre selv drage sine konklusioner.
Interviewer man en ansøger uden forudgående ledelseserfaring, kan interviewet tage udgangspunkt i andre situationer, hvor ansøgeren har haft mulighed for at demonstrere de kompetencer, der kræves i jobbet.
5 anbefalinger om god rekruttering
Vigtige skridt, som man skal afklare og forberede, når man ansætter en ny leder:
Læs også
