Magt: 3 former du skal kunne balancere imellem

I organisationslitteraturen definerer man ofte ledelse som dét at påvirke og løse opgaver gennem andre (Elmholdt, Keller & Tanggaard, 2013). Denne forståelse af ledelse understreger det tætte og uadskillelige bånd mellem ledelse og magt. 

Uanset om du som leder bruger en eksplicit, hård magtudøvelse eller bruger den usynlige, bløde magt, er magt et grundvilkår i enhver ledelsespraktik. Der er hverken mere eller mindre magt i dag. Men magten har iklædt sig andre former og er derfor blevet vanskeligere at få øje på.

Ledelse i i dag foregår i en kontekst præget af krydsfelter og modsætninger. Paradokser udgør et grundvilkår. Som leder må du derfor forholde dig til det komplekse spændingsfelt, du befinder dig i, så du kan agere i det på en hensigtsmæssig måde for dig selv, for medarbejderne og for organisationen. Det kræver, at du behændigt balancerer mellem den strukturelle, personlige og diskursive magt. De tre former for magt beskrives i det følgende.

Magtens trekant – et magtanalytisk redskab

Magtfeltet har været præget af vedvarende positioneringskampe mellem den hårde og bløde magtform. I modsætning hertil har vi udviklet et magtredskab, der favner bredere, og hedder magtens trekant. Trekanten har tre hoveddimensioner: 

1) Den strukturelle tilgang fokuserer på formelle strukturer, der sikrer bestemte positioner magt over andre.

2) Den personlige tilgang har fokus på personlige egenskaber og ressourcer.

3) Den diskursive tilgang har fokus på sproglige og skjulte magtkampe.

 

Strukturel magt

Strukturel magt bygger på en nulsumsantagelse. Det betyder, at mere magt til lederen medfører mindre magt til medarbejderen. Det skaber grundlag for en interessekonflikt mellem leder og medarbejder om, hvem der skal have magten, og hvis interesser der skal tilgodeses.

Man beskriver magt som en påvirkningsrelation mellem to individer, hvor magt forekommer, når lederen får medarbejderen til at gøre noget i overensstemmelse med lederens ønsker, som medarbejderen ellers ikke ville have gjort. Her er magten en ressource for de få, der dominerer og undertrykker de mange.

Magten knytter sig til en række formelle positioner i organisationen. Fx er bestyrelsen, lederen, mellemledere osv. i besiddelse af forskellige grader af magt alt afhængig af, hvor i hierarkiet de befinder sig.

Personlig magt

Personlig magt bygger på en forståelse af, at strukturerne udgør en ramme om individerne, der kan begrænse eller fremme deres handlemuligheder. Men ifølge den personlige magt forudbestemmer rammerne ikke personers handlinger. Individer har unikke og særlige egenskaber, som bevirker, at deres adfærd ikke lader sig reducere til den strukturelle kontekst (Yukl, 2013). 

Set i dette perspektiv er det altså ikke kun de formelt autoritative personer, der kan besidde magt. Alle personer i organisationen er på sin vis i besiddelse af en eller flere magtbaser, der er relaterede til bestemte kompetencer, erfaringer, personlige anlæg, personlig baggrund osv.

Steen Visholm (2004) argumenterer for, at personbaseret magt er ved at overtage den rollebaserede magt. Rollebaseret magt, der er det samme som strukturel magt, betyder, at man har myndighed i kraft af sin position (fx som politibetjent, leder, læge). Den personbaserede magt bygger i stedet på anerkendelse fra andre. Det er ikke blot rollen, men personen i rollen andre slutter op om.

Diskursiv magt

Den diskursive magt stammer fra den franske filosof Michel Foucault. Han sætter fokus på, hvordan mennesker har tænkt og handlet i forskellige historiske perioder, og hvilke magtsystemer, der har muliggjort netop disse tanker og handlinger og umuliggjort andre. 

Foucault hævder, at den klassiske magtforståelse (den strukturelle), hvor bestemte autoriteter, fx lederen, har magten over andre, ikke er tilstrækkelig til at forstå magtens komplekse virke i det moderne vestlige samfund. Foucault reviderer den klassiske magtforståelse på to grundlæggende måder: 

1)  Magten går fra at være undertrykkende til at være produktiv. Det betyder, at magten ikke undertrykker og begrænser mennesker, men at den snarere skaber individer, der forholder sig til sig selv på bestemte måder.

2) I stedet for at virke imod individet (fx ved tvang og straf), virker magten igennem individet (fx ved at skabe et behov for autonomi).

Magt er, ifølge Foucault, et diskursivt fænomen, som konstrueres både sprogligt og i de praksisser, vi indgår i. Det er således den sproglige praksis, der bestemmer, hvad der i en organisation er legitimt og illegitimt at tale om. 

Fx var det tidligere uhørt at tale om følelser på arbejdspladsen, men i mange moderne organisationer er det nu en selvfølge, at man italesætter sit følelsesliv, og at man endda bruger sine følelser konstruktivt i sit arbejde (Brinkmann, 2011). Det hænger ifølge Foucault sammen med, at magten altid vil søge at forme den type individer, den har brug for. Industrisamfundet havde således brug for rationelle medarbejdere, der skelnede mellem deres privat- og arbejdsliv, mens organisationer i dag har brug for ’hele mennesker’, der brænder for udvikling og deres arbejde.

Med Foucaults blik er det dermed også magtudøvelse, når nutidens organisationer stiller HR-redskaber som kompetenceprofiler, udviklingskurser og coachingsamtaler til rådighed for deres ansatte. Herigennem producerer magten nemlig bestemte individer, der gavner organisationen og samfundet i det hele taget.

I det diskursive perspektiv er det dog også helt centralt at forstå, at magten er relationel. Dvs. at det ikke er så simpelt, at der blot er nogen (leder), der dominerer, og andre (medarbejdere), der domineres. Magten virker igennem os alle, og er hele tiden i færd med at skabe os på bestemte måder. Magten har sit eget diskursive liv, som ingen er i bevidst kontrol over. Vi er alle både ”ofre” og medskabere. 

Sådan bruger du de tre magtformer

Succesfuld ledelse er ofte, når lederen formår at balancere den bløde og hårde magt. Lederen skal både uddelegere og kontrollere, være lydhør og sætte retning, gå i baggrunden og være synlig.

For at balancere de modsatrettede krav, får du her nogle spørgsmål til reflektion.

1) Strukturel magt

I den strukturelle magtform, giver det mening at afklare og definere sit eget formelle ledelsesrum, da det kan gøre aktuelle handlemuligheder inden for de givne organisatoriske rammer tydeligere.

Ledelsesmagten handler her om det formelle ledelsesmæssige mandat, altså hvilke beslutninger du har mandat til at træffe, hvilke styringsinstrumenter du er pålagt at bruge, hvilke mødefora man har pligt til at deltage i, hvilke retningslinjer og instrukser du skal følge osv.  Du kan her spørge dig selv:

– Hvordan ser organisationsdiagrammet ud?
– Hvordan er der formelle og uformelle hierarkier?
– Er magtstrukturerne hensigtsmæssige for opgaveløsningen?
– Er ledelsesopgaven tilstrækkeligt defineret på de forskellige ledelsesniveauer?

2) Personlig magt
Ledelsesmagten handler i ligeså høj grad om lederens egen personlige magt. Hvordan din magt ser ud, hvordan du bruger den, og hvilken betydning det har for hele organisationen. Ledelsesmagten er langt hen ad vejen givet udefra og bestemt af konteksten, men du har også selv mulighed for at påvirke den og dermed dit eget ledelsesrum. Når du skal forholde dig til det, skal du undersøge egne og andres magtressourcer/egenskaber ved fx at spørge:

– Anvender jeg mine kompetencer tilstrækkeligt?
– Hvad er min foretrukne ledelsesstil?
– Hvad er mine styrker og svagheder som leder? 
– Bliver andres magtressourcer anvendt optimalt til det fælles bedste i organisationen? 

3) Diskursiv magt

Endeligt virker magten også igennem de mangeartede og modsatrettede diskurser. Den viser sig gennem lederens og medarbejderes sprog og opfattelse af virkeligheden. Magten er hermed også et relationelt anliggende. At afklare sit ledelsesrum handler om at reflektere over de sociale relationer, uformelle strukturer og foretrukne måder at tale på ved blandt andet at spørge:

– Hvad taler vi i vores organisation om – og hvordan?
– Hvad er de foretrukne meninger og fortællinger?
– Og måske mere sigende: Hvad taler vi ikke om? 

Læs mere:

Ledelsesrum 

Lederen skal være en hjælper