Lyt til brok og øg medarbejdernes motivation

Brok og uenigheder kan være tidskrævende og opfattes som et udtryk for en bagstræberisk adfærd, du som leder skal bremse. Men når du giver klar besked om, hvordan opgaverne skal udføres, hvorfor virker det så ikke altid? Hvorfor fortsætter medarbejderne med at brokke sig i stedet for at være tilfredse og yde deres bedste?

Du skal lytte til brokken

Hvis medarbejderne gentagne gange oplever, at de ikke bliver hørt, så bliver stemmen for nogens vedkommende bare højere og højere. For andres vedkommende hører brokken op, der bliver stille – og på overfladen virker det til, at medarbejderen har taget budskabet til sig. Men det er kun på overfladen. Føler medarbejderen sig ikke hørt, kan hun måske ikke finde retningen og er presset på sin medbestemmelse. Og det kan få motivationen til at styrtdykke. Derfor er du nødt til – til en vis grad – at lytte til brok og finde den bagvedliggende årsag.

Det er nemlig sådan, at jo mere dine medarbejdere får dækket deres behov for aktivt selv at kunne træffe beslutninger og have medbestemmelse, være udstyret med de rigtige kompetencer til opgaven og være omgærdet af sunde meningsfulde relationer, jo større grad af motivation og trivsel – og dermed også højere præstationer.

Psykologisk tryghed og motivation hænger sammen

To amerikanske psykologer, Edward Deci og Richard Ryan har i forbindelse med deres motivationsforskning beskæftiget sig med begrebet psykologisk tryghed i mere end 30 år. Deres forskning (Selfdetermination Theory) viser, at engagement er en af de største faktorer, når man skal opnå en mere effektiv performance og forsøge at blive bedre til noget, der har betydning for en selv i fremtiden. Ligeledes er vi, ifølge forskningen, skabt med et grundlæggende psykologisk behov for at få dækket tre ting, nemlig behovet for autonomi, kompetence og samhørighed.

Psykologisk tryghed er en forudsætning for, at medarbejderne præsterer og trives i arbejdet. Men trygheden bliver udfordret, hvis der er en udpræget nulfejlskultur, hvor der ikke er rum for at stille spørgsmål, og hvor man ikke udfordrer eksisterende beslutninger.

Når behovene er dækket, vil det til gengæld understøtte den enkelte medarbejder i at søge udfordringer, bruge sine kapaciteter og sine styrker til at være undersøgende i forhold til sin egen læring. Medarbejderen vil være oprigtigt motiveret for at skabe en forandring.

Fra ydre til indre motivation

Deci & Ryans forskning har kortlagt et spektrum af motivationstyper, hvor man i venstre side af skalaen oplever meget lidt selvbestemmelse (eksternt reguleret) og i højre side en stor grad af selvbestemmelse (internt reguleret).

Forskning viser, at arbejdet med forskellige typer af faktorer i organisationen kan være medvirkende til at flytte den enkelte medarbejder fra at være fuldstændig demotiveret eller kun motiveret af ydre faktorer til at blive mere indre motiveret.

Det kunne være en medarbejder, som tænker: ’Pensionen er fin, vi har betalt frokost og flextid, og jeg har et arbejde, men arbejdet giver ikke rigtig mening for mig, jeg gør ikke nogen forskel for nogle, og jeg har heller ikke frihed til at vælge, hvordan jeg vil udføre opgaver’. Medarbejderen dukker op hver dag, men det er ikke den, som gør en ekstra indsats, når der er behov for det, eller byder ind med nye gode idéer og tager ansvar.

Her er bestemt ikke en medarbejder, der har en høj grad af selvbestemt motivation. Og det er der en årsag til. Vedkommende har ikke i tilstrækkelig grad fået dækket sine psykologiske behov. Hun er over en længere periode blevet negligeret, og det koster på motivationskontoen.

Når vi ved, at arbejdsklimaer, der fremmer tilfredsstillelsen af de tre grundlæggende psykologiske behov forbedrer medarbejdernes indre motivation, så er det jo bare at gøre noget ved det, eller?

Dine næste skridt som leder

En ting er at spotte de medarbejdere eller de organisationer, som har en lav grad af selvbestemt motivation. Det er straks sværere at koble årsag og virkning sammen med konkrete indsatser. For hvad er det, ledere kan gøre for at skabe et miljø, hvor de psykologiske behov bliver dækket? Som udgangspunkt skal du følge fem råd.

1. Lyt og stil nysgerrige spørgsmål
   Skal dine medarbejdere have en oplevelse af autonomi og selvbestemmelse i deres arbejde, så er det nødvendigt, at du giver dig tid til at lytte og stille nysgerrige spørgsmål til medarbejderens arbejde for at forstå, hvad der driver dem, og hvilke idéer de har til at løse opgaven. Måske vil du opleve en tilgang til opgaven, som du ikke havde forventet.
   
   Nogle vil måske indvende, at det kræver for meget tid, og at den tid har de ikke. Det kræver tid, og det kan være svært i en travl organisation med strategiske mål, der skal nås. Men hvis du dikterer, så flytter medarbejderne sig af frygt, og det giver ikke oprigtigt engagement.
   
   
2. Opstil klar retning og læg ansvaret ud
   Mange organisationer taler om selvledelse, hvor teamet selv definerer opgaven og i høj grad selv leder og styrer tid og indsatser. Det kræver en klar retning med klart definerede mål, som teamet kan styre efter. Hvis du som leder formår at give den klare retning med pejlemærker, den enkelte medarbejder kan styre efter, så kan du også trygt lægge ansvaret ud og lade medarbejderen byde ind med sine tanker og handlinger. Det handler om at turde, for rigtig mange af os har en tendens til at synes, at vores måde at gøre det på, måske er den bedste. Det handler også om at acceptere, at en anden måde, som måske er 80 pct., som du selv ville have gjort det, kan være lige så god og effektiv af den grund.
   
   
3. Byd brok velkommen og hav en åben kommunikation
   Hvis du kan kigge på brok med nye øjne, kan ordet også få en ny betydning. Brok kan være en emotionel reaktion på ting, der ikke er forklaret godt nok, og som medarbejderen ikke kan se meningen i. Det kan være et udtryk for forvirring om retningen. Brok vil derfor også kunne pulveriseres, hvis du formår at se bag om brokket ved at byde tanker, handlinger og forslag velkomne og giver dig tid til at adressere de eventuelle problemer, som er årsagen.
   
   
4. Forklar rationalet, så det giver mening
   Du kan godt udstikke en retning, give klare pejlemærker og strategiske mål, men det er ikke sikkert, at det giver mening for den enkelte medarbejder. Engagerede medarbejdere skal internalisere retningen i deres egen hverdag. Hvad betyder den her retning for mig i mit daglige virke? Hvilken indflydelse har den på mine arbejdsopgaver? Hvad kan jeg konkret gøre for at efterleve den? Og hvorfor er det overhovedet vigtigt? Din fineste opgave som leder er at gennemgå spørgsmålene med medarbejderne, så hver enkelt kan se meningen og har lyst til at gå i den retning.
   
   
5. Giv løbende feedback
   Hvordan kan du hjælpe dine medarbejdere med at udvikle sig i jobbet, og hvad kan deres næste bedste skridt være, både individuelt og sammen med kollegaer i de teamsamarbejder, som allerede eksisterer? Passende støtte og løbende feedback på medarbejderens udvikling vil fremme engagementet og en positiv indstilling til jobbet.

Læs også: Sådan forløser du de fire arketypers talent