Kurt Lewin, den tysk-amerikanske psykolog, forskede i, hvad der får mennesker til at forandre sig. Han udviklede i 1951 en model til at gennemføre organisatorisk forandring. ”Unfreeze – Change – Refreeze” hedder modellen, som stadig er relevant og anvendelig i dag. Modellen refererer til tre faser i en forandringsproces, som Kurt Lewin fandt frem til, at man skal igennem, før forandringen kan blive en succes.
Lewins organisatoriske forandringsmodel kan sammenlignes med en firkantet isblok. Forestil dig, hvad du ville gøre for at forme en kegle ud af en isblok. Først må du tø isen for at gøre den medgørlig til forandring (unfreeze). Dernæst skal du forme isen i den facon, du ønsker (change), for til sidst at stabilisere dens nye form (refreeze).
For at få succes med forandringen skal du føre dine medarbejdere sikkert igennem tre de faser.
1. Optøning (unfreeze)
En succesfuld forandringsproces kræver, at du får dine medarbejdere til at forstå, hvorfor forandringen skal finde sted – du skal tø dem op. Hvis ikke medarbejderne er motiverede til forandring, kommer den ikke til at ske. En forandring er ikke nødvendigvis negativ. Den kan ses som en udfordring, der vil tilføre organisationen energi og motivere medarbejdere og ledere.
Du skal være i stand til at klarlægge, hvorfor status quo ikke længere er fyldestgørende for at bane vejen for den nye måde at gøre tingene på. Ved større forandringer skal du sørge for, at der er opbakning fra den øverste ledelse. Læg vægt på, hvorfor ændringen er vigtig og nødvendig, og vær åben over for medarbejderes mulige bekymringer og tvivl.
Læs mere om, hvad du skal være opmærksom på, når du præsenterer forandringer
2. Bevægelse (change)
Forandringsfasen kaldes også for en overgangsperiode. Overgangen er den indre rejse, som medarbejderne gennemgår, som reaktion på forandringen.
Medarbejderne er ”optøede” og bevæger sig mod en ny måde at gøre tingene på. Fasen ses ofte som den sværeste af de tre, da det ligger i menneskets natur at være usikker og til tider frygtsom over for forandringer.
En forandring betyder, at medarbejderne skal ud af deres komfortzone, så de er nødt til at overbevise sig selv om, at der er en fordel ved at gøre det. Din rolle som leder er at støtte dem undervejs i processen fx i form af coaching. Det er afgørende, at du kommunikerer tydeligt om den ønskede forandring og fordelene heraf, så medarbejderne ved, hvor de er på vej hen og hvorfor.
Jo længere tid en forandring er om at blive implementeret, des større er risikoen for, at medarbejderne falder tilbage i deres gamle rutiner og vaner. Derfor er det en god idé at implementere forandringen inden for en kort tidsramme. De problemer, som måtte opstå undervejs, skal håndteres med det samme. Undgå at bruge for meget tid på at planlægge og gennemtænke forandringen, for så at tro, at medarbejderne derefter kan klare det hele selv. For at optimere processen, bør du med inddrage medarbejderne mest muligt.
Læs mere om medarbejdernes reaktionsmønstre og hvordan du tackler dem i artiklen ”Forandringscirklen” og ”Forandringer og forstyrrelser”.
3. Stabilisering (refreeze)
Når forandringen har taget form, og medarbejderne har taget den nye arbejdsgang til sig, er organisationen klar til at blive stabiliseret igen. Du skal sikre dig, at forandringen konstant bliver fulgt, og at den er en fast del af hverdagen.
Fornemmelsen af stabilitet er vigtig, selvom organisationer hele tiden skal tilpasse sig en verden i konstant forandring. Uden en følelse af stabilitet kan medarbejdere blive fanget i en overgangsfælde, hvor de er usikre på, hvordan tingene skal gøres. Undervejs i denne fase skal du derfor identificere, hvad der støtter op om forandringen, og hvilke barrierer der er for at gennemføre den. Det er derfor en god ide at udarbejde et belønningssystem, give feedback og have delmål, så I kan fejre succeser undervejs.
Læs mere om, hvordan du får dine medarbejdere til at ændre adfærd.
Ifølge Lewin kan du ved at anerkende de tre faser implementere den nødvendige forandring i organisationen.
- Først motiverer du medarbejderne til forandring.
- Dernæst tager du medarbejderne med dig gennem processen ved at kommunikere effektivt og overbevisende og lade medarbejderne tage de nye tiltag til sig.
- Hele processen afsluttes ved, at organisationen igen bliver ”stabil”, hvilket er nødvendigt for at skabe selvsikkerhed til at imødekomme den næste uundgåelige forandring.
Lewins forandringsmodel er blevet kritiseret for at være for simpel og mekanisk og for at fokusere på forandringer som top-down processer. Ifølge Bernard Burnes, professor i organisatorisk forandring på Manchester School of Management, hviler kritikken dog på snævre fortolkninger og misforståelser af Lewins arbejde.
Artiklen er baseret på følgende kilder:
Burnes, B. (2004) ‘Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal’, Journal of Management Studies [electronic], vol. 41, No. 6, pp. 977-998.
Hammer, S. & Elting, M. (2014) “Ledelse og organisation forandringer og udfordringer”, Samfundslitteratur, s. 191-223.
Levasseur, R. (2001) ‘People Skills: Change Management Tools – Lewin’s Change Model’, Interfaces [electronic], vol. 31, No. 4, pp. 71-73.
Mindtools, Lewin’s change management model
Læs mere:
