Hvordan kan den offentlige sektor styres, når vi ikke kender de muligheder og udfordringer, som fremtiden bringer? Hvordan kan du som leder lægge specifikke strategier for din organisation og samtidig styrke dens evne til hurtigt at omstille sig, når fremtiden bliver anderledes end forventet? Hvordan kan vi uddanne offentlige ledere, når vi ikke ved, hvilke kompetencer de får brug for i fremtiden?
I disse år drives efterspørgslen på bedre offentlig ledelse af disse spørgsmål. Men for at forstå, hvad god ledelse er i år 2014, må vi kigge på, hvordan der over tid har ophobet sig forventninger til ledelse i den offentlige sektor.
De krav og forventninger der er til ledelse i den offentlige sektor, har nemlig ikke afløst hinanden, men lagt sig oven på tidligere tiders krav og forventninger. Derfor formes ledelsesrummet i den offentlige sektor i dag af modstridende opfattelser af tid og dermed af konkurrerende forestillinger om, hvad strategisk ledelse er.
Et historisk rids over hvordan kursen er blevet sat
Det klassiske formelle bureaukrati
Det klassiske formelle bureaukrati, som i Danmark tager form i slutningen af det 19. århundrede, orienterer sig ikke efter fremtiden men efter fortiden. Nutidens forvaltningsafgørelser bliver truffet med reference til tidligere afgørelser, og dermed skaber man en forudsigelig sagsbehandling. Her orienterer forvaltningen sig efter sagen.
Planlægningens tid
1960’erne og 1970’erne var planlægningens tid. Udviklingen af den offentlige sektor handler om at beregne fremtiden og planlægge, hvordan den offentlige sektor via reformer kunne tilpasses til fremtiden. Forandringer ses her som noget, der kun kan foregå på en baggrund af stabilitet. Stabilitet er forudsætningen for, at man kan danne erfaringer, analysere sin egen udvikling og udpege hvad der skal ændres.
Strategi bliver løsningen
Omkring 1980 dannes en radikalt ny tidsfigur i offentlige organisationer. Det er ikke et ideal for omstilling til noget bestemt, men et ideal for omstilling til omstilling. Omverdenen og dens udvikling er ikke længere i bestemt form, f.eks. ’sådan er udviklingen’.
Omverdenen beskrives i stedet i ubestemt form, med vendinger som ’verden bliver mere og mere kompleks’, og’ den eneste stabilitet er forandring’. Dermed bliver strategi et nøgleord. Strategi er nøglen til forandring. Hvis blot den enkelte velfærdsleder har en strategi for fremtiden (virksomhedsplaner, visioner osv.), så skal organisationen nok følge med.
Forandringshastigheden accelererer
Denne tidsforståelse er siden 1980’erne blevet radikaliseret og accelereret. Der breder sig i disse år en opmærksomhed på, at den fremtid vi formulerer strategier til, er blevet til noget helt andet længe inden, at de strategiske bestræbelser når at blive implementeret.
Med accelerationen af hvor hurtigt man forkaster de præmisser, man selv har stillet op for at forholde sig til fremtiden (f.eks. fremtidsscenarier, reformer eller strategier), får vi en forestilling om, at den fremtid, vi skal navigere efter, er en fremtid på den anden side af den fremtid vi aktuelt kan forestille os.
Den offentlige sektor begynder at forvente af sig selv, at den kan styre efter en horisont på den anden side af horisonten. Dermed får vi begrebet fremtidens fremtid.
Ingen ved hvad fremtiden bringer
I dag er problemet ikke blot, at det er vanskeligt for den offentlige forvaltning at planlægge sig ud af problemerne, fordi fremtiden blev anderledes, end man forestillede sig. Udfordringen er i dag mere radikal, så nutidens virkelighed ofte ses som en barriere for at forestille sig fremtiden, endsige formulere strategier i forhold til den.
Den offentlige sektor kan skæve til den private sektor, hvor tidligere mastodonter som eksempelvis Nokia i løbet af meget kort tid svinder ind, og nye giganter opstår ud af ingenting. Erhvervsguruer beskriver, hvordan styrke og størrelse ikke længere er så stor en konkurrencefordel som elasticitet, fleksibilitet og risikovillighed. Som en artikel i Financial Times fra 2013 konkluderer: “Executives have to determine what is an appropriate strategy in a world of uncertainty”.
Strategier passer ikke på virkeligheden
1990’ernes og 00’ernes ubegrænsede tiltro til strategidannelse bryder sammen. Man finder ud af, at strategiernes fremtidsbilleder ikke er fremtidssikre. De strategidannelsesprocesser, som blev iværksat for at skabe forandring, kritiseres nu også for at låse velfærdsorganisationerne unødigt fast.
Samtidig er der langt større fokus på, at velfærdsprocesser som skabelsen af læring, livskvalitet og ansvar for eget liv vanskeligt kan styres med overordnede strategier. Strategierne passer simpelthen ikke til alle de mikro-processer, som velfærdsorganisationerne udgøres af.
Politikere og forvaltning får i stigende grad øjnene op for, at der kan skabes kvalitet ved at se velfærd som unikke og uforudsigelige møder mellem borger og professionel. Og de professionelle får større ansvar for at udnytte det enkelte barns lyst til at lære om et særligt emne på et særligt tidspunkt eller en ældre borgers motivation for genoptræning op til et barnebarns konfirmation.
Problemet er, at de nye forestillinger om fremtidens fremtid og om mere fleksible strategier ikke afløser, men bare lægger sig oven på tidligere tiders krav om forudsigelig sagshåndtering, effektiv planlægning og langsigtede strategier.
Det betyder at ledere bliver sat i en klemme mellem forventninger om:
- styring – reduktion af kompleksitet, tilpasning af aktiviteter til overordnede målsætninger, og stram budgetstyring
- og potentialisering – at finde nye endnu ukendte ressourcer, spejde efter fremtidens fremtid, skabe radikal innovation, overskride organisatoriske grænser.´
3 pejlemærker for ledere, der skal navigere i fremtidens fremtid
Men hvilken ledelse kalder disse dobbelte forventninger på? Når ledere skal navigere i fremtidens fremtid, nytter det ikke at reducere ledelse til tre simple handlinger. Men man kan alligevel godt give tre overordnede pejlemærker for god ledelse:
Polytemporal ledelse
Som leder i dag skal man ikke blot jonglere økonomiske, politiske og forskellige faglige hensyn og se enhver sag fra mange perspektiver (et ledelsesperspektiv, et politisk perspektiv, et professionelt perspektiv og borgerens perspektiv). Man skal også håndtere radikalt forskellige opfattelser af organisatorisk tid. Man skal lede, hvad vi kan kalde polykrone organisationer.
Det vil sige, at lederen skal sikre sagsbehandling, hvor kvalitet er lig forudsigelighed og kontinuitet i forhold til fortiden, og lederen skal lave radikal innovation i betydningen bryde med og overskride eksisterende viden og praksis. Lederen skal skabe retssikkerhed og tryghed ved at minimere afvigelser fra planlægning og målsætning, og holde fremtiden og alternative muligheder åbne, på samme tid.
Ledelse med plads til det ustyrlige
Hvis genstanden er den enkelte borgers motivation, lyst til læring og oplevelser af kvalitet, og hvis organisationerne skal være mere fleksible, så skal lederne lære at lede potentielt ustyrlige velfærdsprocesser uden at ødelægge muligheder ved at begrænse deres ustyrlighed.
Ledelse, der ser det politiske i det ledelsesmæssige
Hvad god velfærd er, er på spil i de mindste processer. I dag er sagsdimensionen ofte underlagt tidsdimensionen, så hvad god velfærd er, bliver et spørgsmål om hvad god velfærd kan blive i fremtiden. Vi taler om kvalitet, selvom det ikke altid på forhånd er besluttet, hvad der er god kvalitet i netop denne særlige situation. Det betyder, at visse politiske spørgsmål forskydes helt ud til mødet mellem borger og professionel.
Artiklen er baseret på bogen: Velfærdsledelse – mellem styring og potentialisering. Bogen sætter fokus på kompleksiteten i offentlig ledelse og kortlægger dynamikkerne i en offentlig sektor, hvor styring sameksisterer med innovation, udvikling og potentialisering. Læs mere om bogen her
