Når du skal forandre, taler du primært til hjernen og til forståelsen, så forandringen bliver forklaret intellektuelt. Men du skal også tale til hjertet – eller følelserne for at implementere en forandring succesfuldt.
I en forandringsproces vil medarbejderne tænke på, hvad forandringen betyder for dem selv. Derfor er din ledelsesopgave at møde hver medarbejder der, hvor hun er og tale med hende om, hvad forandringen betyder for medarbejderen personligt.
Forandringscirklen
Rækken af værktøjer og metoder, du kan bruge til at adressere følelsesmæssige aspekter, er omfattende, og du bør vælge ud fra en analyse af forventelige reaktioner på forandringen. Du kan blandt andet imødegå følelsesmæssige reaktioner ved at:
- Sikre den rette timing i kommunikationen
- Skabe mening med forandringen ved at forklare formål og gevinster ved forandringen fx på seminarer eller stormøder, hvor der gives plads til dialog
- Håndtere de forskellige forventninger og interesser hos nøgleinteressenter, der er afgørende for forandringens succes eller kan blive ambassadører for forandringen (en stor del af denne proces er adressering af følsomme spørgsmål)
- Sikre den rette håndtering af nøglemedarbejdere (visse nøglemedarbejdere kan have behov for speciel information, rådgivning eller tidlig annoncering af forandringen)
- Lytte til og vurdere medarbejdernes synspunkter i begyndelsen af et stort forandringsinitiativ og på nøgletidspunkter i forløbet.
Gennemgangen her beskriver menneskers reaktion på forandringer og er illustreret ved forandringscirklen nedenfor. Hvis medarbejderen opfatter forandringen som overskuelig eller af mindre betydning, kommer medarbejderen hurtigt rundt i cirklen. Hvis medarbejderen derimod opfatter forandringen som omfattende og af stor betydning eller påvirkning, risikerer medarbejderen at hænge fast i de første faser i lang tid.
Når du kender forandringscirklens faser, kan du forberede dig på de reaktioner, forandringen fremkalder. Husk på, at hastigheden rundt i cirklen ikke er det altoverskyggende mål. Tid til håndtering og bearbejdning af modstand kan være afgørende for en medarbejders reaktion.
Forandringscirklens fire faser
Forandringscirklen, som er illustreret ovenfor, består af fire faser.
- Benægtelse
Den første reaktion er benægtelse, og den kommer oftest til udtryk ved, at medarbejderen reagerer, som om hun ikke har hørt om forandringen, eller ikke tror, at den bliver en realitet.
I denne fase er det vigtigt, at du tager særligt hensyn til de medarbejdere, som bliver mest påvirket af forandringen. Hvis benægtelsesreaktionen ikke aftager, skal du skabe mulighed for, at den enkelte har en at tale med, som bl.a. kan lytte og svare på spørgsmål. - Modstand
På et tidspunkt går det op for medarbejderen, at forandringen er en realitet, og her kan opstå forskellige reaktioner. Det kan være modstand, som kan skyldes vrede, frustration eller sorg, og modstanden kan føre til, at medarbejderen føler sig som et offer eller skyder skylden på andre. Denne modstandsreaktion kan give samarbejdsproblemer, dårlig trivsel og nedsat produktivitet.
En anden reaktion kan være accept eller støtte, som vises gennem glæde eller ros. Hvis medarbejderen accepterer eller støtter forandringen, vil hun hurtigt gå videre til næste fase; udforskning. - Udforskning
I denne fase vil medarbejderen begynde at kunne se fremad. Her opstår der ofte en lidt kaotisk periode, der kan føre til stressreaktioner.
I denne fase er det vigtigt, at du fortsætter dialogen med medarbejderne og hjælper dem over de barrierer, de oplever. - Opbakning
Medarbejderne forstår og bakker op om forandringen og de nye roller og mål.
Du skal være opmærksom på, at inkonsistent ledelse meget vel kan føre til, at processen starter forfra, hvis der fx ikke er fokus på forandringen, eller hvis forandringen overhales af andre forandringer. I de tilfælde vil de involverede medarbejdere starte forfra i forandringscirklen eller endnu værre – være ligeglade.
Håndtering af de fire modstandsformer
Når du står i spidsen for en forandring, skal du kunne håndtere modstand og kunne gennemskue, hvornår medarbejdere føler modstand. Du kan afdække de fire forskellige typer af modstand i nedenstående matrice.
Bevidst og åbenlys modstand
Modstanden viser sig ved åbne uoverensstemmelser, hvor medarbejderen uden omsvøb protesterer imod forandringen. Denne modstandsform virker umiddelbart som den mest ‘larmende’, men er til gengæld også den, der er lettest at få øje på og dermed imødegå.
Råd: Hvis din medarbejder yder denne modstand, skal du tage direkte kontakt til medarbejderen og spørge ind til, hvordan I kan imødekomme hendes behov og få forandringen til at give mening for hende.
Bevidst, men skjult modstand
Dette kaldes ofte den ‘stille’ modstand. Her vil medarbejderen ofte forsøge at danne koalitioner og sabotere forandringen. Denne modstandsform er farlig, fordi den er vanskelig at opdage, før den har skabt uro på arbejdspladsen.
Råd: Vær opmærksom på dette ved at spørge ind og lytte til, hvordan der tales om forandringen. Også i uformelle fora. Men du bør altid adressere problematikker direkte.
Ubevidst og åbenlys modstand
Denne modstand kan du spotte på det lave energiniveau. Medarbejderen kan reagere ved synligt at isolere sig. Det er en hyppig modstandsform, og der vil være stor forskel på, hvor længe hver enkel medarbejder isolerer sig. Medarbejderen er ikke nødvendigvis imod forandringen, men har problemer med at overskue den.
Råd: Det er vigtigt at identificere disse medarbejdere, inden modstanden bliver bevidst. Med god kommunikation og ledelse kan du minimere modstanden og hurtigere bringe din medarbejder ud af dette mønster.
Ubevidst, men skjult modstand
Her er medarbejderen ude af stand til at forandre. Modstandsformen viser sig ved psykologisk tilbagetrækning, og den er yderst destruktiv for den enkelte, og du bør derfor overveje, hvor vidt denne medarbejder skal blive på arbejdspladsen og gennemgå forandringen.
Brug din ledergruppe
En generel regel er aldrig at undervurdere de følelsesmæssige aspekter af en større forandring – der vil altid være vindere og tabere. Den store udfordring er at mindske betydningen af de negative reaktioner. Du vil aldrig kunne fjerne dem alle, men de fleste reaktioner er forudsigelige, så sørg for at bygge dem ind i din forandringsproces og –kommunikation.
Det er en god ide at involvere din ledergruppe. Første skridt kan være at spørge dem, hvilke typer af modstand de forventer, og bede dem om hjælp til at placere grupper eller enkeltstående personer i tabellen.
Forståelsesmæssig, følelsesmæssig eller personorienteret modstand?
De fire modstandsformer beskriver, hvordan modstand kan komme til udtryk. En anden dimension af modstand er at forstå, hvad modstanden retter sig imod, og hvorfor den opstår, så du bedre kan planlægge den næste forandring.
Niveau 1 – forståelsesmæssig modstand: Er nemmest at håndtere, fordi den skyldes manglende forståelse. Medarbejderen forstår ikke, hvad forandringen drejer sig om, hvad meningen er, eller hvad den betyder for hende. Klar kommunikation, ærlighed, tydeliggørelse af meningen og kommunikation på forskellige måder med forskellige virkemidler vil ofte opløse denne form for modstand.
Niveau 2 – følelsesmæssig modstand: Er mere kompleks, men til gengæld meget hyppig i forandringsprocesser. Det kan være svært at få tag på, da medarbejdere, der yder denne form for modstand, ikke altid fortæller, at det handler om følelser.
Årsagen kan være frygt for ikke at kunne løse en ny opgave, ikke at have de nødvendige kompetencer eller ikke at kunne gennemskue konsekvensen af forandringen.
Her skal du lytte og gå i dialog og forsøge at finde den dybere årsag. Involvér medarbejderen, og støt hende. Nogle gange kan en samtale være nok, i andre tilfælde skal der fx arbejdes med kompetenceudvikling.
Niveau 3 – personorienteret modstand: Er modstand mod dig som forandringsleder eller mod den i organisationen, der har initieret forandringen. Denne modstandsform kan være meget vanskelig at komme til livs og kan i visse situationer ende med et brud.
Du skal begynde med at finde ud af, hvorfor den personorienterede modstand er opstået. Har du eller andre handlet uhensigtsmæssigt eller brudt tillid i tidligere situationer? Er modstanden baseret på rygter eller myter? Har du haft sammenstød med medarbejderen? Afhængigt af, hvad du finder ud af, må du overveje, om du mener at kunne genvinde tillid og opbakning. Du kan evt. alliere dig med andre ledere eller medarbejdere, der har en god relation til den medarbejder, der er i modstand.
I nogle situationer kan denne modstand være uovervindelig, og du må vurdere, om det skal have konsekvenser for medarbejderen.
Artiklen er baseret på et kapitel i bogen “Forandringslederens håndbog“. Her kan du læse meget mere om alt fra at forme, lede og lære af forandringer.
Læs også:
Publikation: Forandring fryder – og forstyrrer
