På hvert enkelt ledelsesniveau er der opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder, som gjorde lederen succesrig på et andet lederniveau. En række forskere ved Aalborg Universitet har udviklet teorien ”Den Offentlige Leadership Pipeline”, som gør op med forestillingen om, at du som leder kan bruge de samme ”gyldne” principper i hele organisationen.
I stedet giver teorien et bud på, hvad offentlig ledelse på det enkelte ledelsesniveau kræver af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Leadership Pipeline skelner mellem de forskellige ledelsesniveauer, for præcist at kunne definere opgaven på det enkelte niveau og sætte fokus på skiftet fra et ledelsesniveau til et ledelsesniveau.
Om forskningsprojektet:
“Den Offentlige Leadership Pipeline” er resultatet af et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet, der sammen med 15 offentlige organisationer og hundredvis af offentlige ledere har tilpasset og omformet den traditionelle teori ”Leadership Pipeline” til den danske offentlige sektor. Teorien blev oprindeligt udviklet i den amerikanske virksomhed General Electric i et samspil med HR-specialister og forskere og blev publiceret globalt af Charan et al (2001).
Teorien kan bruges til at forbedre alt det, offentlige organisationer allerede gør for at understøtte dygtig ledelse: lederuddannelse, -rekruttering, -evaluering mm.
Den Offentlige Leadership Pipeline
Når lederen bevæger sig opad i organisationen fra lederniveau til lederniveau, skal han/hun gennem en række transitioner som illustreret i model 1.1.
Model 1.1 Den Offentlige Leadership Pipeline
Klik her for at se figur i stort format
Transitionerne mellem hvert niveau er vanskelige, da de kræver at gamle færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter aflæres og nye tillæres. Og ledere snubler derfor ofte – nogen gange med alvorlige konsekvenser for deres karrierer.
De 4 lederniveauer
I det følgende gennemgås udvalgte centrale færdigheder, prioriteter og værdier på de fire forskellige lederniveauer, men antallet af lederniveauer kan tilpasses til den enkelte organisation. Du kan læse mere om de forskellige lederniveauer her
Niveau 1: Ledere af medarbejdere
Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen faglig indsats. Endvidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne mm.
Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres medarbejderstilling – resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt og enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det.
Niveau 2: Ledere af ledere
Når lederen af medarbejdere forfremmes til leder af ledere går han igennem en ny transition, hvor der på udvalgte områder kræves nye værdier, prioriteter og færdigheder. Lederen skal sætte, udvikle og lede lederteam samt lede den enkelte leder af medarbejdere vha. af uddelegering af ledelsesopgaver, mål for ledelsesopgaver, feedback på ledelsesadfærd m.m.. Der skal arbejdes langt mere strategisk med et horisontalt blik for at skabe sammenhæng imellem afdelinger og teams.
Ofte ser vi, at ledere af medarbejdere bliver ledere af ledere uden at ændre arbejdsværdier og acceptere de krav, der følger med leder af leder-positionen. I stedet fortsætter de med at arbejde som ledere af medarbejdere eller som fagspecialister– begge arbejdsformer presser de underordnede ledere ind i en specialistrolle. Det skaber flaskehalse og den samlede ledelseskæde hæmmes.
Niveau 3: Den funktionelle chef
På næste lederniveau møder vi den funktionelle chef, der referer direkte til topchefen, og som har et stort strategisk og tværfagligt ansvar med flere ledelseslag under sig. Mange funktionelle chefer siger, at det først er på dette niveau i deres karriere, at de lærer, hvad ren ledelse er. Nu har man nemlig oftest ansvar for en række områder, hvor flere er ”ukendte”; dvs at lederen ikke selv har arbejdet på området.
Selve ledelsesopgaven og det strategiske fokus ændrer karakter på dette niveau, hvor man skal kunne forholde sig til og agere ift. det politiske niveau og kunne tilrettelægge organisatoriske processer, strukturer og styringssystemer, så de stemmer overens med de politiske prioriteringer.
Niveau 4: Topchefen
På det sidste ledelsesniveau møder vi topchefen. Skiftet til denne position kræver et øget fokus på og forståelse for det politiske spil og den rolle organisationen spiller i den samlede offentlige kontekst. Topchefen skal kunne rådgive, mediere og navigere i forhold til de politiske prioriteter og de øvrige interessenter på den offentlige scene. Yderligere er det afgørende, at topchefen kan skabe en velfungerende topchefgruppe, der kan sikre loyalitet i forhold til højt politisk prioriterede områder. Hvis dette ikke lykkes får topchefen svært ved at sikre helhedsorienterede beslutninger og undgå suboptimering, hvor fokusset på de kortsigtede, lokale mål, sker på bekostning af de langsigtede, overordnede mål.
Skab et fælles ledelsesgrundlag og en værdikæde for ledelse
Som det ses er der meget at tillære sig og aflære sig som leder og chef i løbet af en lederkarriere.
De fleste organisationer gør i forvejen et omfattende arbejde for at understøtte deres ledelseskvalitet, men ofte er der to grunde til, hvorfor det er vanskeligt at skabe et fælles ledelsesgrundlag på tværs af ledesesniveauerne, og få det reelt indarbejdet i organisationens hverdag og i støtteaktiviteterne for ledelse:
For det første tænkes de forskellige støtteaktiviteter såsom rekruttering, lederevaluering, lederuddannelse, lederaftaler, lederudviklingssamtaler m.m. generelt ikke som en værdikæde, der skal være sammenhængende og baseret på et fælles præcist sprog om ledelse. Resultatet er, at støtteaktiviteterne ikke er synkroniserede med hinanden, og at de dermed peger i hver sin retning: Lederevalueringen evaluerer ud fra én forståelse af ledelse, lederprofiler og stillingsbeskrivelser beskriver en anden slags ledelse, lederuddannelserne uddanner i en tredje forståelse af ledelse osv. Der er ikke et klart og fælles sprog om ledelse, som gennemløber støtteaktiviteterne og sørger for, at de fremmer den samme slags ledelse i organisationen.
For det andet er situationen generelt den, at støtteaktiviteterne ikke er integreret med organisationens daglige ledelsessprog. Lederne mestrer ikke et fælles sprog om ledelse og har derfor ikke integreret det. Når de bruger organisationens ledelsesrettede støtteaktiviteter, så bruger hver leder sit eget improvisatoriske sprog om ledelse (fx giver eller modtager feedback på lederevalueringer, ansætter nye ledere eller deltager i uddannelse m.m.).
Refleksion: Prøv i stedet at skabe sammenhæng ved at:
- Forestille dig en organisation, hvor den stillingsbeskrivelse, du søgte jobbet på, de parametre, du blev testet på i ansættelsesforløbet, den indkøring, du efterfølgende fik i jobbet, resultatkontrakten, lederevalueringen, lederuddannelsen m.m. alle var baseret på samme begreber og sprog om ledelse og dermed pegede i samme retning.
- Forestille dig, at din leder og organisationens andre ledere kendte dette sprog så godt, at de brugte de samme begreber om ledelse i rekrutteringer, i forventningsafstemninger i dagligdagen og i lederaftaler, i lederudviklingssamtaler, i tilbagemeldinger på lederevalueringer m.m. Hvordan tror du, det ville påvirke den ledelse, der blev bedrevet? Og dermed organisationens udvikling og resultater?
Det kræver et detaljeret ledelsesgrundlag, der kan fungere som rød tråd i udformningen af den samlede værdikæde for ledelse med alle relevante støtteaktiviteter.
Læs også:
Sammenhængskraft – i virkeligheden
