15-20 procent af alle mennesker er sensitive. Mange sensitive mennesker ender i en lederstilling, fordi de er gode til at mærke stemninger i grupper og spore sig ind på den enkelte medarbejders behov.
At være sensitiv er genetisk bestemt og er et personlighedstræk. Oftest kommer det fra ens forældre. Alle mennesker er i højere eller mindre grad sensitive. Der er blot en gruppe mennesker, som er mere sensitive.
Ledere som har arbejdet med at skabe bevidsthed omkring deres sensitive personlighedstræk og ledelsesmæssige udfordringer, har haft stor gavn af det, fordi de lettere har kunnet arbejde med udviklingen af deres lederskab.
Det kendetegner en sensitiv leder:
– Er i stand til at mærke stemninger og til at sætte sig ind i en andens sted
– Fornemmer i højere grad andres behov
– Registrerer det usagte
– Er tilbageholdende med at uddelegere opgaver – tager særlige hensyn
– Har behov for at kunne trække sig og have tid alene
– Tænker meget over tingene
– Behøver en fast platform
Her er en sensitiv leder udfordret
De sensitive ledere er oftest vellidte, fordi de er gode til at mærke stemninger og har et behov for at reagere på dårlige stemninger, så alle har det godt. Det betyder samtidig, at de lytter mere til andres behov fremfor deres egne, og kan føle sig i konflikt mellem organisationens mål og medarbejderens behov.
En sensitiv leder er oftest udfordret på følgende områder:
- Lederrollen og uddelegering af arbejdsopgaver
- Formel og uformel ledelse
- Overstimulering af indtryk
1. Lederrollen og uddelegering af arbejdsopgaver
Den sensitive leders fornemmelse for andre medfører en tendens til at tænke ud fra en demokratisk ramme, hvor alle har ret til en stemme og medindflydelse. Det er som udgangspunkt også forventeligt inden for ledelse. Men en leder skal samtidig træffe beslutninger.
Lederen skal også uddelegere opgaver, der stemmer overens med organisationens behov. Medarbejderens behov er også vigtige, men de kan ikke stå alene. Lederen skal sætte rammen, hvorfra arbejdet kan udføres. Rammen er derfor ikke til forhandling, men det kan selve udførelsen være.
2. Formel og uformel ledelse
Formel og uformel ledelse sker ubevidst, fordi mennesker grupperer sig ud fra det, de er vant til. Selvom man har den formelle ledertitel kan der være andre, der indtager en lederrolle.
En sensitiv leder er vant til at mærke andres behov, derfor indtager vedkommende automatisk den rolle, der er nødvendig.
Teoretiikerne Bronwyn Davies og Rom Harré har beskæftiget sig med idéen om roller og hvordan vi ubevidst tildeler og indtager forskellige roller. Deres hovedpointe er blandt andet, at rollerne bliver skabt gennem den måde vi taler og opfører os på.
Eksempel: Når lederen ubevidst får tildelt en rolle af en medarbejder:
En leder beskriver, at han har haft et personalemøde, hvor en af medarbejderne siger: “Så kan du lige booke lokale til den dato, hvor vi skal have det kursus.” Lederen svarer i denne situation: “Ja, det gør jeg lige.” Her bliver lederen tildelt en rolle og tager i mod den. I dette eksempel er det ikke umiddelbart skadeligt, men sker det flere gange over tid, får lederen alt for mange opgaver, som medarbejderne sagtens kan udføre, og desuden blegner hans status som leder.
Det kan være vanskeligt at lede en gruppe, når der er én eller flere uformelle ledere. Redskabet der skal fremhæves her er at omdefinere rollen igennem kommunikation eller adfærdsændring. For at skabe en anden position og lukke muligheden for uformel ledelse skulle lederen have sagt: “Fint, du kan lige booke lokalet og give mig besked, når det er booket.”
3. Overstimulering af indtryk
En sensitiv leder kan opleve, at blive hurtigere overstimuleret, og flere udvikle symptomer, der minder om stress. Det er vigtigt at adskille reelle stresssymptomer og overstimulering. Nogle sensitive ledere fortæller, at de føler sig svimle, hvis der sker for meget omkring dem. Svimmelhed et alvorligt stresssymptom, dog skal de sensitive ledere være opmærksomme på, at man godt kan blive svimmel, fordi man er sensitiv. Det betyder ikke nødvendigvis, at man er stresset.
Når der er tale om overstimulering, er det væsentligt at adskille det mellem fysisk og mental overstimulering. Ved den fysiske overstimulering, som oftest forekommer ved lange arbejdsdage med mange mennesker, kan lederen holde flere pauser, hvor vedkommende lader op. Den mentale overstimulering handler om, at lederen tænker for meget over tingene.
Her er selvcoaching et godt redskab. Selvcoaching betyder, at lederen lærer at stille sig selv reflekterende spørgsmål, så lederen handler på situationen fremfor at spekulere over den. Et selvcoachende spørgsmål kunne være: “Er det sandt, at medarbejderen ikke kan samle de rigtige input til tiden?”. Da opgaven ikke er løst, kan lederen ikke bevise, at det er sandt, hvorfor bekymringen er unødvendig. Har lederen i stedet behov for feedback, kan vedkommende spørge medarbejderen.
Det sensitive træk blev opdaget i 1990’erne af Elaine N. Aron, som forskede i, hvorfor nogle mennesker reagerer mere på sanseindtryk end andre. Hun fandt via hjerneskanninger fMRI, forkortet fra Funktionel magnetisk resonans-billeddannelse, som man kan måle ændringer i blodtilstrømningen i forskellige dele af hjernen, at sensitive mennesker reagerede mere på sanseindtryk. Nervesystemet hos de sensitive sendte flere impulser og informationer til hjernen, derfor får denne gruppe flere input om f.eks. usagte ting eller stemninger uden præcis at kunne forklare, hvorfra informationerne kommer. Denne sensitive gruppe har en øget radar, som er mere præcis og giver et bredere spektrum af informationer omkring det, der sker omkring dem. Artiklen bygger på denne forskning.
Læs mere:
