Når ledelsen går (for) tæt på

Individualiseringen har efterhånden været over os en del år. Ikke mindst på arbejds-pladserne hvor den tenderer til en intimisering - en gåen helt tæt på den enkelte medarbejder. Det har skabt et intimitets regime på arbejdspladserne. Eksempelvis er personalepolitik, der tidligere var møntet på en samlet medarbejderskare, ændret til personpolitik rettet mod den enkelte medarbejders individuelle unikhed og personlighed.

Vi bliver mere og mere intime. Alle individuelle facetter må inddrages. Vi forventes ikke blot at opfylde en særlig jobfunktion og besidde nogle specifikke faglige kvalifikationer. I dag er det i høj grad de personlige egenskaber, der bedømmes og belønnes. Det personlige er blevet arbejdspladsrelevant. Det private er blevet offentligt.

Og det er værd at bemærke sig, at intimitetens regime er ganske sofistikeret. Det spiller på flere tangenter for at nå dets mål. Det opererer gennem forskellige ’medier’ for at kunne indfange flere og flere dele af individet i arbejdslivet:

Udvikling

Intimitetsregimet sætter for det første ind via et udviklingsmedie, hvor der gås tæt på opdyrkelsen af det personlige talent – på den enkelte medarbejders individuelle udvikling og talentmanagement: Hvilke skjulte ressourcer og potentielle talenter besidder hun? Er hun bedre eller dårligere end kollegerne? Har hun tænkt sig at gøre noget ved det? Står hun stille eller er hun i bevægelse? Erfaringsramt eller forandringsparat?

Paradokset er tydeligt her: Man ønsker på én gang et autentisk individ med et helt unikt medfødt talent – og samtidig sættes den konstante udvikling i højsædet. En fleksibel og forandringsparat medarbejder er en, der hele tiden skal kunne blive noget andet, end det man er. Den individuelle medarbejder må konstant være formelig – hele tiden bøjelig som et siv i vinden.

Intimitetens udviklingsmedie giver anledning til et par kritiske spørgsmål: Hvilke konsekvenser får det for videndelingen hvis hver og en, af frygt for manglende personlig anerkendelse, insisterer på, at ’det var min idé’, ’det er mig, der har talentet’? Hvilke konsekvenser får det for kerneydelsen, hvis mere og mere tid bruges på individuel talentudvikling og konstant forandring? Hvor langt kan vi i det hele taget tillade os at gå med at gøre personlige egenskaber til et spørgsmål om kompetencer?

Kærlighed

Intimitetens regime benytter sig for det andet af et kærlighedsmedie, der virker via skabelsen af det personlige engagement. Som en del af arbejdspladsens ”familie” forventes vi at ’committe’ os med hele vores person til dens særlige mål og værdier – som var den vores bedre halvdel. Det er ikke in at markere afstand mellem medarbejdere og ledelse. I en moderne organisation er vi en helhed. Vi er forenet, som i ægteskabet.

Den intime ledelsesrelation er her funderet i kærlighedens budskab om at give den anden mulighed for at give. Ikke bare noget bestemt, men først og fremmest noget af sig selv – i ordets dobbelte betydning; at give en del af sig selv – af sig selv, uden at være blevet bedt om det. Á la den gode ægtefælle, der foregriber partnerens behov forend denne er sig det bevidst. Ordrer og instrukser lægger kærligheden død – frihed og foregribelse giver den liv.

Her kan vi kritisk spørge: Levnes individet et helle i denne kærlige foregribelseslogik? Er det blot udtryk for en imødekommende humanitet, hvor ”det hele menneske” med alle dets personlige facetter bemærkes og indtager en plads i organisationens hjerte, eller er det udtryk for en misforstået humanitet, der virker indtrængende og intimiderende? Hvad blev der af grænsen mellem funktionen og personen – arbejdssfæren og intimsfæren?

Moral

Intimitetsregimet opererer for det tredje gennem et moralsk medie, hvor fokus er på det personlige omdømme. Her går vi for alvor ind og bliver personlige (og usaglige) – vi trækker et skel mellem dem vi kan lide, og dem vi ikke kan. Mellem dem, der gør det rigtige og dem, der ikke gør. Vi bedømmer og fordømmer: Hvordan forholder en given person sig til de gældende normer for rigtig/forkert adfærd? Hvad er hun generelt for en person?

Vi går helt tæt på, men denne gang angår det ikke blot den private intim-relation mellem leder og medarbejder. Moralen rækker bredere ud i det offentlige og sociale rum. Hvis medarbejderen falder forkert ud, stigmatiseres hun ikke kun af lederen, men af kollektivet. Og omvendt: Gør hun det rigtige, bliver hun ikke kun lederens yndling, men fremhæves som en af os. Moralen virker på én gang integrerende og ekskluderende.

Det moralske blik inviterer os til at tænke over: Hvad bliver konsekvensen for det sociale arbejdsklima og for det personlige værd, når nogle dømmes inde og andre ude? Hvordan undgås stigmatisering og marginalisering? Hvor skal linjen trækkes mellem den kollektive forpligtelse og den individuelle frihed til at vælge noget alternativt? Hvad blev der af retten til at være anderledes i intimitetsledelsens individualisering?

Et påtrængende spørgsmål

De tre forskellige intimitetsmedier har én ting tilfælles: Ikke alene handler det om på forskellig vis at indrullere flere dele af individets person i arbejdslivet – men også om at placere ansvaret herfor hos individet selv.

Medarbejdere gøres selvansvarlige for at lede sig selv i retning af talentopdyrkelse, passioneret engagement og godt omdømme. Selvledelse er betingelsen for ledelse. Frihed betingelse for magt.

Denne finurlige ledelsesform afføder et spørgsmål om modmagtens muligheder: Hvordan sætter man sig i opposition til intimitetens regime, når magten tager skikkelse af frihed og når ledere ikke længere siger, de udøver magt, men blot stiller muligheder til rådighed? Et påtrængende spørgsmål, vi kan tænke lidt over, når vi møder intimiteten på arbejdspladsen. 

Læs mere:

Frihed til at vælge frihed fra