Når lederen er Svækling

Vores måde at tænke, formulere og stille spørgsmål på er ikke bare et lille eksklusivt forskningsfelt for folk, der har god tid. Det er det, der sætter rammen for og afgør, hvordan vi forholder os til alt andet. Derfor er enhver strategi om udvikling, effektivitet og innovation svar på spørgsmål, du har valgt at stille.

Størstedelen af os stiller spørgsmål for at få et bestemt svar, men det er ikke nødvendigvis den rigtige spørgestrategi. Ved at forholde dig til Supermand, Spørge-Jørgen og Svæklingen som billeder på forskellige måder at formulere og bruge spørgsmål på, vil du opdage, hvad det betyder for din ledelsesstil, at du stiller de spørgsmål, du gør. 

De nedenstående tre spørgestrategier skal få dig til at reflektere over din egen ”spørgestil” og måske udfordre dit eget spørgemønster. 

1. Supermand: ”Jeg kender de gode spørgsmål – derfor er jeg coach”

I stedet for Supermand kan der også stå Sokrates. Det er nemlig en 2500 år gammel sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er bedre end andre. Hvad er det gode? Hvad er det skønne? Hvad er det sande? Mens ledelsesfilosofien hurtigt har oversat det første spørgsmål til ”hvad er god ledelse” og bruger det andet spørgsmål til at fremhæve lederens evne til at definere og fremme et højere formål, så harmonerer spørgsmålet om det sande ikke med tidens forestilling om, at sandheden er et spørgsmål om perspektiv, og det springes derfor ofte over.

Men netop sandheden og dét at stille spørgsmål er nært beslægtet. Det er for at blive klogere, vi stiller de spørgsmål, vi gør. Og det er fordi, vi mener at kunne komme tættere på – eller længere fra – sandheden, at vi betragter nogle spørgsmål som bedre end andre. Hvad er de gode spørgsmål ellers gode i forhold til?

Med Supermand eller Sokrates som billede på din spørgestrategi følger sandheden således med. Som leder skal du vide og kunne mere end dem, du leder. Det demonstrerer du ved at være den, der stiller de spørgsmål, der skal stilles. Du ved, hvad det er vigtigt at spørge om, også når det ikke er dig og din oplevelse af organisationen, det handler om, men medarbejdernes. Derfor er det dig, der i samråd med konsulenter bestemmer, hvad der skal spørges om i spørgeskemaer, fokusgrupper, coachingforløb og MUS. Dig, der kender parametrene for, om arbejdsmiljøet i organisationen/afdelingen/gruppen er (tilstrækkelig) godt eller ej.

2. Spørge-Jørgen: ”Jeg ved ikke særlig meget – derfor stiller jeg dumme spørgsmål”

Men det kan også være, at du er lidt mindre almindelig – og betydelig mere nysgerrig. Måske er du en af de få, der ikke lader dig påvirke af de mange meninger om, hvad ledelse er og bør være – og stiller de spørgsmål, der falder dig ind. Måske er du lige som Spørge-Jørgen, der på trods af utallige afvisninger bliver ved med at stille de spørgsmål, der ikke er entydigt gode svar på, men som får dig og dine omgivelser til at se på gamle problemstillinger på nye måder.

Det giver dig en betydelig anden ledelsesforståelse og -stil end dine Supermand-kolleger. Du gør dig ingen forestillinger om, at du har den bedste idé om, hvad den gode leder og organisation er.

Så hver gang du er ved at blive lidt for glad for en idé eller teori, spørger du dig selv: Hvorfor? Hvorfor appellerer netop denne teori til mig nu? I hvilke situationer er den helt skæv? Hvem kan hjælpe mig med at stille nogle af de ”dumme” spørgsmål, jeg ikke har nogen svar på – måske en medarbejder, jeg er tilbøjelig til at betragte som irriterende?  

3. Svækling: ”Jeg ved ingenting – derfor lader jeg andre stille spørgsmål”

Måske er det ikke nok for dig at stille de spørgsmål, eksperterne opfordrer dig til at holde dig fra. Måske skal du helt lade være med at stille spørgsmål – eller overlade spørgsmålene til andre.

Udover at undersøge, hvad du går glip af ved (næsten) aldrig at stille hvorfor-, hvornår- og hvem-spørgsmål indebærer svækling-strategien, at du overvejer, om du ville få mere ud af dine trivselsundersøgelser og -tiltag, hvis du lod medarbejderne bestemme, hvilke spørgsmål, der skal stilles til hvem. Når alt kommer til alt er det ikke dig, der ved, hvad der betyder noget for, om dine medarbejdere trives eller ej, men dine medarbejdere.

Så hvorfor ikke svække din egen (spørge)magt og -trang og lade dem stille spørgsmålene? Det kan du gøre ved hjælp af en Stafetanalyse®, som er en alternativ måde at lave kulturanalyser og -udvikling på baseret på de spørgsmål, organisationsmedlemmer stiller hinanden, når de selv må bestemme, hvem de vil spørge og hvad de vil spørge om. 

Stafetanalysen® 

Metoden hedder Stafetanalyse, fordi organisationens medlemmer sender stafetter med spørgsmål rundt til hinanden gennem et maildrevet digitalt værktøj, der sikrer opsamling og anonymitet. Stafetanalysen adskiller sig fra traditionelle kulturundersøgelser på en lang række punkter, hvoraf et af de væsentligste er, at den beskæftiger sig med uformelle roller og relationer snarere end det formelle hierarki.

Figur: Stafetanalyse® vs. traditionelle kulturundersøgelser

Udfordr dit spørgemønster og opdag, at du er en Svækling

Men der er mange andre måder at anerkende sin manglende adgang til sandheden og dermed sin ”svækkede” position som leder på. Først og fremmest handler det om at se i øjnene, at de spørgsmål, du stiller, siger mere om dig end om dem, du spørger – og at du, hvis du for alvor vil skabe udvikling, derfor skal rette dine spørgsmål mod dig selv. Undersøge, hvorfor du stiller de spørgsmål, du gør. Hvad der ville ske, hvis du stillede nogle andre. Og om det er muligt for dig at lade være.

Når du er blevet rigtig garvet i at undersøge og udfordre dine egne spørgemønstre vil du opdage, at du er en Svækling. En leder, hvis styrke ligger i, at du har tillid til, at dine medarbejderes spørgsmål er mindst lige så interessante som dine – og at du kun ved at give plads til, at de stiller deres egne spørgsmål kan gøre dig håb om at spille en rolle i deres og arbejdspladsens udvikling.

Afhængigt af, hvad du arbejder med kan du skifte ’medarbejdere’ ud med borgere, patienter, børn, politikere, interessenter, kolleger, chefer, medlemmer, frivillige, arbejdsløse etc. Det er min påstand, at enhver, der har ambitioner om at undersøge og udvikle andre mennesker kan drage nytte af at svække sin egen spørgemagt og -trang og i stedet tillade dem, det handler om at stille spørgsmål til og udvikle sig selv.

Læs også Lederwebs artikler om:

Giv plads til SpørgeJørgen

Når krisen kradser, skal far styre

8 don´ts når ideerne skal slippes løs

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler