Det er altid krævende at begynde i et nyt job, og når det tilmed er ens første som leder, er der meget at holde styr på – både praktisk og mentalt. Det er de fleste nye ledere selvfølgelig forberedt på, når de møder på arbejde første dag i deres nye funktion. Alligevel er der en række ting, der ifølge undersøgelsen kommer bag på de fleste:
- At de mangler indsigt i organisationens praktiske og administrative rutiner – og at det hurtigt bliver et problem for dem.
- At de føler sig isolerede, fordi de ikke (længere) er en del af et kollegialt fællesskab – og endnu ikke har noget netværk blandt de øvrige ledere.
- At de har svært ved at finde ud af, hvornår og hvordan de skal træde i karakter som ledere – dvs. tydeligt markere deres ledelsesprincipper og –stil.
Disse tre ”overraskelser” uddybes nedenfor. På alle tre punkter er der tydelige forskelle i erfaringer og udfordringer mellem ledere, der er ”vokset op” i organisationen, og ledere, der er rekrutteret udefra. De to grupper er ligeligt repræsenteret i undersøgelsen, der samlet tyder på, at det faktisk er lettest at begå sig som ny leder i en ”fremmed” organisation.
At styre et skib, man ikke kender
Som ny leder møder man i den første tid næsten dagligt opgaver, man skal løse for første gang. Måske har man fået en generel og samlet introduktion til opgaverne, men den rækker sjældent, når man står med opgaven i hænderne. Derfor har man først og fremmest brug for at kende organisationens ”hvem ved hvad”, så man hurtigt kan søge hjælp til de udfordringer, man møder.
| "Jeg havde absolut ingen fornemmelse af, hvad de administrative opgaver gik ud på – og fik ingen hjælp til det.” | |
|
Det kan fx være konkrete spørgsmål om, hvordan man bruger budgetsystemet, hvordan man laver lønanvisninger, eller hvad en nettobevilling egentlig er. Men det kan også være en erfaren leders råd om, hvordan man tackler en svær samtale, kører en personalesag eller arbejder med trivslen på arbejdspladsen. |
De nye ledere giver udtryk for, at det er næsten umuligt at vide, hvem man kan få bistand og råd hos. ”Det er svært som ny at gennemskue, hvem i systemet der har kompetencen. Man føler ofte, at man bliver sendt længere og længere ind i en labyrint,” som en leder formulerer det.
”Som ny er det tit vanskeligt at vide, hvad man egentlig har brug for at vide. Og ens omgivelser har svært ved at fornemme, hvad man mangler,” påpeger en anden.
Hertil kommer, at de nye ledere griber sig selv i at overveje, om de nu kan tillade sig hele tiden at forstyrre andre med deres ”dumme spørgsmål”.
Det kan være uvidenhed om helt banale rutiner, der får den nye leder til at snuble i begyndelsen. En afdelingsleder var fx ikke blevet orienteret om medarbejdernes faste fridage og lagde derfor et skema uden at tage hensyn til dét. Eksemplet understreger blot, at det er vigtigt, at nogen forpligter sig til at orientere en ny leder grundigt om organisationens skrevne og uskrevne regler.
Undersøgelsen viser desværre, at introduktionen til jobbets rutiner langt fra altid gennemføres som planlagt. Nogle gange fordi den nødvendige indsigt kun findes som tavs viden hos den afgående leder og aldrig er blevet skriftligt dokumenteret. Det gør overleveringen meget sårbar over for fx sygdom eller et pludseligt jobskifte.
Det manglende kendskab til organisationen og dens nøgle- og ressourcepersoner er selvsagt ofte et endnu større problem for den leder, der kommer udefra. Omvendt er både lederen selv og omverdenen i disse tilfælde ofte klar over, at den nye leder skal lære organisationen at kende fra grunden. Problemet kan derimod være, at ingen fortæller den nye leder om de skeletter, der måtte være i (leder)skabet.
At være alene på skansen
Mange af de nye ledere har oplevet det som svært at gå fra et fællesskab med kollegerne til at stå alene som nye ledere. ”Man er mere alene som leder end som medarbejder,” og ”man har ikke så mange kollegaer som før”, lyder to karakteristiske formuleringer af denne følelse. Mange mærker, at de ikke (længere) lige kan lufte det med andre, hvis de fx oplever et problem i personalegruppen.
De betragter det som en vigtig udfordring at være en del af arbejdspladsens fællesskab, selv om de har en særlig dobbelt rolle i det. På den ene side er de altid i fokus og skal stå til rådighed for andre. På den anden side er de meget alene med deres nye udfordringer og beslutninger.
| ”Det var svært at vænne sig til ikke at kunne brokke sig længere. Nu skal jeg tænke mig grundigt om, inden jeg fyrer noget af.” |
Man har måske været vant til at være venner med de fleste. Og selv om man gør sig umage med at stikke en finger i jorden, skal der af og til træffes beslutninger, der opleves ubehagelige af enkelte medarbejdere – eller af alle. Når lederen fx bekendtgør, at hun ikke er tilfreds med det faglige niveau på arbejdspladsen. Eller når hun må afvise en medarbejders ønske om fridage, fordi det kolliderer med de opgaver, der skal løses.
Fornemmelsen af at være alene på skansen er stærkest hos de ledere, der savner støtte fra deres overordnede eller sideordnede ledere. Som én leder udtrykker det, er det ”sejt at skulle bakke alle andre op, når der ikke er nogen, der bakker dig op.” Og omvendt erklærer en anden leder, at ”man bliver meget mere interesseret i og gladere for sit arbejde, når man får ordentlig opbakning fra sin egen chef.”
| ”Jeg var ofte usikker på, om jeg skulle blive ved eller stoppe som leder. Når man mangler opbakning, kommer man let i tvivl om, hvorvidt det er en selv, der er problemet." |
Det giver næsten altid den nye leder problemer, hvis der ikke kan hentes støtte og opbakning hos den nærmeste chef – og hvis denne tillid ikke kommunikeres tydeligt i hele organisationen. Som lederens chef er det derfor vigtigt klart at markere, at man står bag sin nye leder – også selv om man tror, at hun ikke behøver dette signal. Dels har de fleste nye ledere behov for alle de rygstød, de kan få. Dels retter signalet sig lige så meget til resten af organisationen.
Det er med andre ord en misforståelse, at man som chef kan vise sin tillid ved at være usynlig og lade den nye leder klare ærterne selv. Det risikerer tværtimod at blive opfattet som ligegyldighed eller lunkenhed: Både lederen selv, medarbejderne og lederkollegerne kan komme i tvivl om, hvorvidt den nye leder nyder sin chefs opbakning, respekt og tillid.
Men selv om tilliden oppefra betyder meget, oplever nogle ledere den som en tung byrde. ”Det var ved at blive et åg for mig, at chefen havde blind tillid til, at jeg kunne klare hvad som helst - uden hjælp.” Tillid og opbakning skal med andre ord suppleres med konkret vejledning, rådgivning og sparring, når den nye leder har behov for det. Også her er det en svær balance for den nye leder, hvornår man skal bede om hjælp, og hvornår man skal forsøge at bevise, at man kan løfte opgaven selv.
Mange af de nye ledere har souschefer, som de kører et tæt parløb med. Der er dog sjældent tale om et egentligt ledelsesmæssigt makkerskab. Ofte er en del af ledelsesopgaverne blot uddelegeret til souschefen, der mange steder stadig betragtes (og betragter sig selv) som en del af personalet, der blot ”går lederen til hånde”. Det betyder, at det ikke er souschefen, den nye leder vender sig mod, når der opstår problemer ud over de rent faglige.
Aleneheden kan paradoksalt nok føles mindre problematisk, hvis man er rekrutteret udefra som leder. Ganske vist er ens personlige netværk i organisationen mindre, men man skal til gengæld ikke igennem den adskillelse fra gamle kolleger, der er svær for mange internt udnævnte ledere.
At træde i karakter som leder
De nye ledere bruger i den første tid megen mental energi på at finde sig til rette i rollen. Hvornår skal jeg være tydelig som leder – og hvor tydelig skal jeg være? Hvordan skal jeg træde i karakter – uden at træde ved siden af?
Det handler med andre ord om, hvordan man som ny leder får markeret sine holdninger og værdier hele vejen rundt i ledelseskompasset:
- Hvad står jeg for fagligt og ledelsesmæssigt?
- Hvad kan medarbejderne forvente af mig?
- Hvad forventer jeg af medarbejderne?
- Hvilken faglig og etisk standard forventer jeg i organisationen?
- I hvilken retning skal vi udvikle os fagligt
- Hvordan håndterer jeg konflikter i organisationen?
Men at træde i karakter er en vanskelig balancegang mellem at slå i bordet og stikke en finger i jorden. På den ene side er det vigtigt at sondere sit nye terræn, dvs. lære medarbejderne og arbejdspladsen at kende. Så ved man nogenlunde, hvordan ens meldinger bliver modtaget, og man kan inddrage medarbejdernes erfaringer i sine overvejelser. På den anden side er det vigtigt at have modet til at gå op imod organisationens etablerede konsensus og dårlige vaner. Ellers risikerer man at miste både sine visioner og sin troværdighed som leder.
Mange af de nye ledere synes at bruge uforholdsmæssig lang tid på at finde ud af ”om det er mig eller organisationen, der er noget i vejen med.” Her tyder undersøgelsen på, at de debuterende ledere har en særlig udfordring. Mere erfarne ledere vil som regel tidligt kunne identificere knasterne i en organisation. Det er netop fordi, man mangler tilsvarende situationer at sammenligne med, at man hurtigt begynder at tvivle på sin egen ledelsesmæssige formåen.
De ledere, der er rekrutteret indefra, bliver lettere ”syltet ind i organisation” fra starten. Der er flere eksempler, at de hverken oppefra eller nedefra får det ledelsesrum og den respekt, de har brug for. ”Jeg har langt mindre mulighed for at få information fra rådhuset nu, hvor jeg er chef, end jeg havde, da jeg var tillidsmand,” lyder én vurdering.
| ”Før jeg meldte min linje klart ud, brugte jeg meget tid på at sætte mig ind i, hvad der rørte sig i afdelingen på godt og ondt. Hvorfor havde den medarbejder sagt op? Hvem var stressede – og hvorfor? etc." |
Der er ofte bedre vilkår for at træde i karakter for nye ledere, der er eksternt rekrutteret. Her er problemet snarere, at der kan knytte sig nærmest messianske forventninger til den nye leders komme.
Flere af nye ledere havde valgt tidligt at arrangere en temadag om strategi, visioner etc. Det gav dem mulighed for at melde deres ”ledelsesprogram” ud og indlede en dialog mellem ledere og medarbejdere om de gensidige forventninger. Disse ledere understregede dog alle, at det er vigtigt at ”være landet”, inden man giver sig i kast med den slags processer.
Andre tog individuelle samtaler med alle medarbejdere i løbet af deres første tid som leder. Dels for at få indblik i medarbejdernes ideer og tanker om organisationens udvikling, dels for personligt at redegøre for deres egne ideer om den fremtidige kurs.
Nogle ledere advarede dog imod alt for mange tomands-samtaler på lederens kontor. ”Det er vigtigt at melde klart og kollektivt ud på åbne møder, så der ikke bliver grundlag for – eller rygter om – korridoraftaler,” som én udtrykte det.
Hvor meget skal man støtte?
Det er let som chef at komme i tvivl om, hvor meget man skal hjælpe den nye leder til rette i lederjobbets første periode. For er det ikke lederens eget ansvar at bede om den hjælp, hun har brug for? Og er det ikke bedst at lære jobbet at kende på den hårde måde: Ved selv at tumle med problemerne?
Det er to gode spørgsmål, men de undervurderer - ud fra undersøgelsen at dømme - ikke bare de nye lederes behov for en tidlig og vedholdende support, men også at lederne har svært ved selv at efterspørge denne støtte. For dels kan det som helt grøn leder være svært at kende værdien af den støtte, man kunne have fået. Dels vil de fleste nye ledere være usikre på, hvornår og hvor meget de kan trække på en coach, en mentor eller en sparringspartner. For er ens problem nu alvorligt nok til at ulejlige hende – igen?
Denne tilbageholdenhed hos en nyudklækket leder er måske ikke rationel, men den er psykologisk meget forståelig. Derfor bør den tidligste støtte til en ny leder som regel være aktiv og opsøgende. Selv at kunne bede om den rette hjælp i tide, er ikke en evne, ledere er født med. For de fleste er det noget, der kommer med erfaringen.
Sådan kan I lette deres vej
Det er formentlig umuligt at gøre overgangen fra menig medarbejder til ny leder let og ubesværet. Det er et rolleskift, der næsten altid vil indebære et element af drama og usikkerhed. En spænding, der også kan være med til at give lederen energi til sine nye udfordringer.
Undersøgelsen peger imidlertid på en række ”chok”, der næppe er nødvendige for at skabe gode ledere, og som der burde være gode muligheder for at forebygge gennem forskellige former for opbakning og sparring.
- Introducer den nye leder ordentligt til jobbets indhold og rutiner. Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Brug evt. en erfaren medarbejder som ”guide” til, hvordan organisationen fungerer.
- Vis tillid og bak den nye leder op – og sørg for at opbakningen også er synlig for omverdenen og medarbejderne. De må gerne kunne se, at der er positive forventninger til hende. Lad fx den overordnede leder introducere den nye leder for medarbejdere, bestyrelse etc. Denne støtte er særlig vigtig for en ny leder, der endnu ikke har en veletableret autoritet og ledelsesmæssig platform. At give støtte er ikke ”at pakke den nye leder ind i vat”, men at give hende et rygstød til at forfølge sin mission som leder.
- Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner – ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som engang i mellem spørger overfladisk til, hvordan det går. En kvalificeret sparring er vigtig for alle ledere, men helt afgørende for de uerfarne, fordi deres relationer til organisationen er mere skrøbelige. De første fejlvurderinger kan risikere at sætte sig blivende spor i forholdet til medarbejderne. Og den ”hundesvømning”, en presset leder benytter sig af for at holde snuden oven vande, risikerer at sætte sig fast som dårlige vaner i vedkommendes ledelsesstil.
- Vær i det hele taget med til at opbygge et tillidsfuldt ledelesrum, hvor den nye leder føler sig tryg ved at lede. Signaler tydeligt, at ledere i kommunen ikke efterlader hinanden med problemer. At man har ret og pligt til gensidigt at opsøge sparring med hinanden om stort og småt osv.