- Af Berit Andersen

Innovation kan læres. Og tør man samtidig bevæge sig ud over rampen, kan man som leder få løst mange af arbejdspladsens problemer ved at gå nye veje.

Sandheden i disse postulater vil overlæge og speciallæge i intern medicin, Kirsten Vinding, i dag skrive under på til hver en tid. For da hun via et lederkursus påtog sig scenografens rolle, fik hun ting til at ske.

Udgangspunktet var, at noget måtte gøres i afdelingens sekretariat. Arbejdsmiljøet var ikke for godt. Flere arbejdspladsvurderinger var decideret dårlige. Der var en vis træthed i organisationen. Og lokalerne rodede og var i det hele taget ret kedelige at se på.

Samtidig trængte et andet problem sig på, nemlig manglen på lokaliteter til den ambulante behandling af patienterne.

Så med et oplagt behov for forbedringer på flere punkter påtog chefen for afdelingen, Kirsten Vinding, sig en bestemt lederrolle og tog i samråd med afdelingens Lean-konsulent samtidig et konkret Lean-værktøj i brug til at hjælpe processen på vej.

I praksis indebar det blandt andet, at der blev flyttet om på møbler og lokaler, væggene blev malet, og sekretærerne blev undervist i 4S, hvorved de lærte at systematisere, standardisere, sortere osv. På den måde lykkedes det at få løst flere af dagligdagens problemer på en gang.

I dag er arbejdsmiljøet i sekretariatet bedre end før. Afdelingen har fået mere plads til patientbehandlingen. Man har fået en bedre udnyttelse af it-faciliteterne, som sparer medarbejderne for megen irriterende ventetid i systemet. Og den helt store ekstra gevinst har været, at der i 2007 blev behandlet langt flere patienter i afdelingen end tidligere.

Prisen? Cirka 50.000 kroner, som primært gik til de tekniske installationer. Og det beløb er, ifølge overlægen, minimalt i forhold til afdelingens omsætning.

De fysiske rammer

Baggrunden for succesen er overlæge Kirsten Vindings deltagelse i lederkurset ’Innovative ledere’. Her tog hun scenografens rolle på sig – altså den, der tror på, at de fysiske rammer betyder noget for arbejdsglæden, og for hvordan man trives på arbejdspladsen.

”Det har været en fantastisk lærerig proces for mig. Først og fremmest har jeg lært, at man som leder kan vælge at påtage sig forskellige roller, og at man ved at efterleve dem konsekvent og være tro mod dem hele vejen igennem kan lykkes med rigtig mange ting. Endda uden at det koster særlig meget”, siger hun.

Derfor er Kirsten Vinding nu mere end nogensinde overbevist om, at innovation kan læres, og at man som leder kan få endnu mere ud af det, hvis man tør lidt mere. Hendes andet budskab er derfor, at lederne skal komme ud over rampen.

”Vi skal turde tænke nyt og anderledes, og glemme alt om ’vi plejer’”, siger hun.

Og så vil hun gerne understrege en meget vigtig forudsætning for virkelig at kunne lykkes som innovatør:

”Man skal holde fast i det, der er ens kerneopgave, sådan at indsatsen bliver forenelig med strategien i virksomheden, og det man arbejder for. Man skal ikke lave om bare for at lave om. Der skal være en mening med det. Ellers frustrerer man medarbejderne”.

For Kirsten Vindings eget vedkommende handler det om at fokusere på, at arbejdspladsen er et sygehus, og at opgaven her er at levere lægelig behandling og andre sundhedsfaglige ydelser.

”Det havde jeg øje på hele vejen igennem processen med dette projekt. For havde jeg ikke haft det, ville tingene være sket i spredt fægtning og måske være kommet ud af trit med det, der i sidste ende er dit personales formål med at være på arbejdspladsen”, siger hun.


”I tilfældet med vores sekretariat var det vigtigt for os at holde fast i den konkrete opgave med for eksempel at skrive notater. Før var det sådan, at når lægen havde set en ambulant ikke-akut patient, kunne der gå fire måneder, inden der blev tid til at få skrevet et notat i sagen. 

Men den ventetid er nu nede på en uge til halvanden. Blandt andet i kraft af at vi har fået ’hjulene’ mellem de forskellige faggrupper til at køre bedre sammen. Og det, tror jeg, er lykkedes, fordi vi holdt fokus på kerneopgaven. Altså hvor er det patienten kommer ind i systemet, og hvor er det, at lige netop det, som sekretærerne skal lave, kommer ind i billedet, for at vi kan få skabt de gode betingelser for vores arbejde”.

Etik og moral

Med sin første innovative succes på plads var Kirsten Vindings lyst vakt til at gå i gang med flere innovationsprojekter. Og der er jo også stadig ni andre roller at forsøge sig med, som hun siger.

Stod det til hende, havde hun blandt andet haft et uddannelsesprojekt kørende for at få skabt en uddannelsesenhed i afdelingen. Men den ide fik hun ikke solgt.

”Og det er jo noget andet, jeg har lært på lederkurset: At man skal sælge ud af sine ideer – kill your darlings. For der er ingen grund til at løbe panden mod en mur.

Der skal være opbakning til det, man laver, for at det kan fungere. Derfor er etik og moral vigtigt her. Alle organisationer kender til ledere, der undlader at stikke fingeren i jorden og blot forandrer for at forandre.

Som leder i en organisation med stærke fagpersoner skal du ikke påtvinge nogen en hel masse, men i stedet prøve at få skabt ro, til at der kan arbejdes effektivt. Ellers lykkes du ikke med din ledelse”, siger Kirsten Vinding.

Læs også

Plejer er død - plejen lever

Innovativ mødeledelse