Opgør med den perfekte leder

Faktisk er det heller ikke teorierne, der er årsag til, at ledelse fremstilles så fjernt fra virkeligheden, som det er tilfældet, men filosofien. Men da ledere henter deres inspiration i ledelseslitteraturen, og ledelseslitteraturen henter sin inspiration i filosofien, kommer det ud på ét: Der er noget galt.

Den letteste måde at illustrere problemet på er at minde om, at ledere lige som alle andre skal dø. Døden gør os ydmyge over for den opgave, vi står over for - minder os om, at der er grænser.

Netop begrænsningen taler vi desværre ikke særlig meget om som ledelsesteoretikere, -konsulenter og ledere. Tværtimod har vi vænnet os til at omdøbe ”problemer” til ”udfordringer”, og vi minder jævnligt os selv og hinanden om, at der ikke er nogen sandhed, og at vi derfor kan tro, hvad vi vil – vælge fortolkninger efter behag.

Men det passer ikke. Virkeligheden ændrer sig ikke af, at vi kalder den noget andet. Det problematiske forsvinder ikke, fordi vi ikke vil tale om problemer. Faktisk er det snarere omvendt: Problemerne bliver større, når de ikke anerkendes og håndteres som problemer. Fortællingen om forskellige fortolkninger skaber ikke færre frustrationer og konflikter, men flere og mere tidskrævende forsøg på at få bekræftet, at nogle fortolkninger er bedre end andre.

Alt sammen fordi der er grænser for, hvad vi som mennesker kan rumme og klare, og fordi vores begrænsninger fylder betydeligt mere, end man får indtryk af, når lederen fremstilles som Gud.

Men, vil nogen indvende, det er da heller ikke det, aktuelle ledelsesteorier og -uddannelser gør. De fremhæver da netop, at ledere skal være og interessere sig for hele mennesker. At de skal lytte til sig selv og deres omgivelser, være nærværende og involverende, ansvarlige og motiverende.

Ja, vil mit svar til disse indvendinger være, men det er ikke særligt menneskeligt! Mennesker er langt fra altid lyttende, nærværende og motiverende, og det er problematisk kun at ville beskæftige sig med lederes positive sider og muligheder.

Begrænsninger på tre niveauer

Problemet ved at negligere, at der er grænser for, hvad lederen kan rumme og klare, er, at man ikke tager den menneskelige – og dermed heller ikke det enkelte menneskes – erfaring alvorligt.

Det har konsekvenser på tre niveauer: 1) For individet (behandles i teorier om det personlige lederskab), 2) for fællesskabet/relationerne (behandles i teorier om ledelse og medarbejdere), og 3) for organisationen/kulturen (behandles i teorier om ledelse og organisationer).

1. Individet – teorier om det personlige lederskab

Den menneskelige begrænsning betyder på individniveau, at vi ser verden et bestemt sted fra, som, selvom det kunne være anderledes (hvis vi fx var et andet menneske), ikke er anderledes. Denne ene-stående placering i verden (det er kun mig, der ser verden derfra, hvor jeg gør) indebærer, at mennesket har en erfaring af at være unik. Når jeg skriver erfaring og ikke oplevelse eller følelse, er det for at understrege, at der ikke er tale om noget flygtigt, som lige så godt kunne være anderledes, men om et eksistentielt grundvilkår: Jeg kan ikke se verden gennem andres øjne, ligesom jeg ikke kan dø for andre, eller andre kan dø for mig.

Det betyder lidt firkantet formuleret, at enhver fortælling om, at der er andre måder at se verden på end min, er en abstraktion. En teoretisk pointe, som det er fuldstændigt umuligt for mig at tjekke i praksis. Jeg kan tænke over det og tale med andre om det, men også dét sker med afsæt i min måde at se og håndtere verden på, så det bringer mig ikke tættere på andres perspektiv.

At det forholder sig sådan, er ikke en fortolkning eller påstand, men et faktum. Netop derfor er teorier om det personlige lederskab problematiske. For hvad er det egentlig, teorier om det personlige lederskab gør? De sætter det, der aldrig kan formaliseres, på formel. Gør "det at være mig" til noget, der gælder alle.

Det gør det paradoksalt nok ikke lettere at reflektere og stole på sin egen dømmekraft, men sværere. For hvor står jeg som leder, hvis jeg ikke lever op til det, der står i teorierne om det personlige lederskab? Hvad siger det om mig, at jeg ikke er nærværende, involverende og motiverende hele tiden, men også kortluntet, ensidig og uretfærdig? Er jeg så en god leder? Er jeg overhovedet leder?

2. Fællesskabet/relationerne – teorier om ledelse og medarbejdere

Medarbejderes svar på spørgsmålet om, hvorvidt du er en god leder, vil som regel være "nej", og det er ikke så mærkeligt. For hvordan kan man blive andet end skuffet, når lederen netop ikke er nærværende, men på kursus i, hvordan han kan blive det?

De seneste år har medarbejdere hørt en masse om vigtigheden af ledelse, men det er de færreste, der har mærket det. Mens uddannelsessteder og ledere taler varmt om udbyttet af de mere eller mindre obligatoriske lederuddannelser, har medarbejdere fået mindre tid sammen med deres ledere, som – når de er der – ikke taler om det, der optager medarbejderne, men om principper for og evaluering af ledelse.

Det falder igen tilbage på teorierne. For hvad er det egentlig for nogle relationer, som socialkonstruktionistiske teorier om relationer beskæftiger sig med? Hvad er det egentlig for et fællesskab, der dyrkes og styrkes, når uddannelses- og kursussteder inviterer til læring om "ledelse og medarbejdere"?

Hvis det var relationen mellem ledere og medarbejdere, ville lederen vel have nogle af sine medarbejdere med på kursus i netop disse læringsmoduler? Eller undervisningen ville foregå dér, hvor relationen mellem ledere og medarbejdere udspiller sig – nemlig på arbejdspladsen? Men det gør den ikke, og det er, fordi relationen mellem ledere og medarbejdere ikke er den vigtigste relation i teorier om relationer. Det er derimod relationen mellem dem, der ved noget (teoretikere og undervisere), og dem, der skal lære (ledere).

3. Organisationen/kulturen – teorier om ledelse og organisationer

Så er vi inde ved problemets kerne, som ikke handler om den ene eller anden teori, men om dét, at vi teoretiserer. At vi gør det, der altid er konkret, generelt. Beskæftiger os med idealer i stedet for "realer".

Når lederen, som den antikke filosof, betragtes som en visdomssøger, der skal opnå og udbrede indsigt i "det gode" (de bedste teorier om såvel den enkelte som fællesskabet), er det ikke bare legitimt, men hensigtsmæssigt at fjerne ham fra de relationer og sammenhænge, han er leder i. Her kan han reflektere over og tale med ligesindede om "god ledelse" – og miste følingen med, hvad der skal til for at lede. For evnen til at lede handler ikke om at kende og italesætte "det gode", men om at gøre noget ved det, der er svært.

De fleste, der har været på en arbejdsplads kan bekræfte, at det er det, der ikke virker, der fylder. Jeg fristes til at sige: Naturligvis. Ikke fordi vi som mennesker er pessimistiske eller produkter af find fem fejl-kulturer, men fordi det er dér, der er brug for os; dér, der skal gøres en indsats. Der er ikke noget at arbejde med, hvis man er perfekt, ikke noget udviklingspotentiale for "den gode leder". Derfor er det held i uheld, at ledere er mennesker: fulde af fejl og mangler og propfyldt med potentiale.

Pia Lauritzen er forfatter til bogen ”Filosofi i ledelse”, som er en kritisk analyse af det, der går på tværs af ledelsesteorier og -discipliner om Det personlige lederskab, Ledelse og medarbejdere og Ledelse og organisationer. Bogen udkom på Hans Reitzels Forlag/Gyldendal Akademisk i januar 2011.

Læs mere:

At træde i karakter - som menneske og leder

Mere handling og færre ord

Bliv set, hørt og forstået