Synlig ledelse er langt fra nok – lær dine unge medarbejderes behov

I disse år bevæger en særlig generation af medarbejdere sig ud på arbejdsmarkedet: De digitale indfødte. De er mellem 18 og 25 år og udgør allerede ca. 10 pct. af den danske arbejdsstyrke. Om bare fem år vil hver fjerde medarbejder, i praksis have levet hele deres liv i en digital verden. De er vokset op med konstant tilgængelighed og har den erfaring med sig, at feedback og anerkendelse flyder let og hele tiden, alle steder og til og fra alle - konkret og kontant og konstant. Denne erfaring tager de med sig på jobbet, og den kan genfindes i deres krav til ledelse. En ledelse der først giver mening og er nærværende når den er synlig og hastig, frekvent og tilgængelig.

Ledelseslitteratur og -forskning understreger, at synlig, tilstedeværende ledelse er en af de væsentligste faktorer for jobtilfredshed og trivsel, ligesom det har været et mantra på arbejdspladserne de seneste årtier. Og disse centrale krav går igen i min empiri. Men som en konsekvens af min forskning introducerer jeg  et nyt og centralt begreb i ledelsen af digitale indfødte: ’tiltideværende ledelse’.

Tiltideværende betyder, at man som leder skal være synlig og tilgængelig konstant. God og synlig ledelse opnår du ikke via tilstedeværelse i traditionel forstand, altså via dybde og nærvær i planlagte, velforberedte møder eller ved fortrolige, dedikerede en-til-en-samtaler en gang hver fjortende dag på kontoret, endsige via årlige MUS’er, selv når de er af høj kvalitet. Digitale indfødte kræver nuvær snarere end nærvær, tiltideværelse snarere end tilstedeværelse.

Det betyder, at man som leder konstant skal være tilgængelig via  mail, telefon, og via de sociale medier, især når man ikke har mulighed for at være fysisk til stede. Samtidig sætter unge pris på de uformelle møder, der ikke er skemalagte. Hér kan de, når der er behov for det, dele idéer og få drøftet udfordringer i hverdagen – men kun når det er relevant for dem.
 
Det er nogle af konklusionerne fra en kvalitativ undersøgelse af unge nyansatte medarbejdere, deres ledere og blandt studerende.  Resultaterne udfordrer på afgørende områder vores viden om god ledelse. Her får du to eksempler fra empirien, som viser, hvordan de digitale indfødte opfatter synlig ledelse: 

Eksempel 1: Ledelse = en tom stol

En af organisationerne, som deltog i undersøgelsen, var lige flyttet i fælleskontorer, så lederne nu er kommet ud blandt deres medarbejdere. Det er en god og nødvendig forandring, mener både medarbejdere og ledere. Men det kræver, at lederne reelt er til stede. Og det er de sjældent, fortæller de unge medarbejdere. Flere medarbejdere tog billeder af den tomme stol som illustration af begrebet ”ledelse”:

”Så har jeg et billede af noget ledelse: Af en tom stol. […] Den tomme stol det er – ja man kan ikke sige den manglende leder, men de er der ikke altid…” (Emil, Kontorelev, 19 år)
 

Lederens plads i fælleslokalet har paradoksalt nok ikke ført til større synlighed, men er tværtimod blevet et konkret udtryk for en leder, der ikke er synlig. Og eksemplet om virksomhedens flytning til fælleskontorer illustrerer, hvor kontante krav, de digitale medarbejdere i undersøgelsen har til konkret synlig ledelse. Billedet af den tomme stol viser, hvor bogstaveligt synlig ledelse skal forstås.

Eksempel 2: ”En-til-en-møde hver anden uge. Det er ikke nærværende”

Undersøgelsen viser også, at både ledere og de unge medarbejdere, fremhæver tilstedeværelse og nærvær som et vigtigt aspekt ved synlig ledelse. Men mon de også mener det samme?
Fx siger en leder:

”Tilstedeværelse tænker jeg meget i den der en-til-en-relation – at du møder folk der hvor man er, både fagligt og personligt, for at være i stand til at udvikle på en medarbejder. At du er til stede. Tilstedeværelse i forhold til en-til-en med mine medarbejdere hver 14. dag” (Kirsten, leder, 44 år)

Vigtigheden af tilstedeværelse og nærvær understreges ligeledes af de unge medvirkende med samme entusiasme. Og flere nævner også specifikt en-til-en-møderne i den forbindelse:

”Den ledelse jeg har aktivt i min hverdag, er kun et one-to-one møde en gang hver anden-tredje uge… Det er så ligesom ikke så meget ledelse. Det virker ikke så nærværende” (Ida, cand.merc., 24 år)

Begge fremhæver tilstedeværelse og nærvær som helt centralt, og begge nævner en-til-en-møderne hver anden uge. Men hvor lederen drager møderne frem som et eksempel på tilstedeværelse og empatisk, nærværende ledelse, fremhæver den unge ansatte tværtimod og med lige så stor overbevisning og selvfølgelighed møderne som et tegn på mangel på kontakt og nærvær i ledelsen.

Hverdagskontakten er vigtigst

De medvirkende digitale medarbejdere efterlyser mere frekvens, mere tilstedeværelse, mere konkret synlighed, mere bogstavelig nærvær både fagligt og socialt. Undersøgelsens resultater er i tråd med andre forskningsresultater, der også konkluderer, at det er den daglige ”almindelige” kontakt mellem leder og medarbejdere, der har størst betydning for medarbejderne, og som oftest undervurderes af lederne.

Det vigtige er ikke, at du dyrker velforberedte og veldefinerede møder, med gennemarbejdede og afprøvede agendaer. Og slet ikke, at der er konsistens og genkendelighed fra gang til gang. Det vigtigste i din ledelse af digitale indfødte er frekvensen. Medarbejderne opfatter møderne som mangel på nuvær og på den tiltideværelse, der efterspørges. Møderne skaber ikke det tilsigtede nærvær og tilstedeværelse hos de digitale indfødte.

Sociale medier er en del af problemet - men også af løsningen

En af de udfordringer, som ledere kæmper med i forhold til at lede de digitale indfødte, er på mange måder født af de digitale medier. Samtidig ligger kimen til løsningen i lederens anvendelse af de digitale medier.

Når synlig ledelse skal forstås bogstaveligt, og feedback måles på frekvens ikke konsistens, ligger der et ledelsespotentiale i de digitale og sociale medier med deres indbyggede mulighed for let og hurtig interaktion mellem mennesker. De digitale, sociale dynamikker betyder også, at en del af ledelsesopgaven med at være konstant tilgængelig og give frekvent anerkendelse og feedback i et omfang, som én leder i kød og blod ikke vil kunne levere, kan overlades til andre – og flere – end lederen via systematiseret vidensdeling og anvendelse af sociale platforme.

Læs også:

Få styr på generationerne

Derfor fejler du som leder

Derfor gider de unge ikke arbejde hos jer

Facebook-generation kræver ny ledelse